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在“佛山市人口健康信息化领导力建设讲座”中，佛山市妇幼保健院计算机中心主任马丽明发表了题为“信息中心实用管理技巧”的主题报告，HIT专家网将其发言整理如下。
佛山市妇幼保健院计算机中心主任马丽明
总有人问我：“中小型医院信息化到底该怎么做？做到什么程度？哪种服务流程、管理模式好?”我的回答总是：适合自己的最好。因为在信息化建设上，无论是人、财、物，还是政策等方面，大医院可支配的资源，都是中小医院无法比拟的。对于中小型医院来说，最好的办法是，在已有的成熟经验中选择代价最少、见效最快的项目先做。
医院信息系统是行业软件中最为复杂的信息系统之一，这是医院本身的性质决定的。它不仅要和其他行业软件一样，需要处理人、财、物所产生的数据，同时还要支持“以患者为中心”的医疗、教学、科研活动，范围涉及医院管理、计算机技术及各个医学学科。相应地，医院信息管理的难度也会增加，只有掌握正确的信息管理思想和方法，才能提高医院信息系统建设的效率和成功率。
现在的卫生信息管理人员普遍缺的不是技术，而是管理和方法。所以，我结合个人在医院信息管理工作的一些心得，在此归纳几个小技巧，供业界同仁参考指正。
中小医院信息化项目建设与管理
1.发挥“一把手”的作用
中小型医院信息化建设的定位一定要明确。明确哪一些是我们有条件做的，哪一些是对我们工作帮助最大的，当先驱未尝不可，只是代价太大，最好的办法就是在先驱的成果中选择代价最少的、见效最快的先做，从而避免成为“先烈”。
医院信息化建设，应该是“一把手”工程。没有“一把手”的参与和主导，医院信息化几乎是不可能的。以前，医院信息化建设以财务为核心的信息系统的时候，协调起来容易，如今涉及到临床，信息化建设的难度就大多了。往往分管医院财务、临床的领导也都是不同的，这时候“一把手”的介入就显得尤为重要。
2.总体规划，抓住重点，避免眉毛胡子一把抓
明确思路以后，我们首先要做的是制定总体规划。这个规划一定是和医院中长期的发展战略相一致的，不仅需要符合国家相关法律法规的要求，而且需要与行业发展方向和标准保持一致。既要全面，又要有所侧重，千万不要眉毛胡子一把抓。
有了总体规划以后，还必须建立相应的组织架构。要成立以分管院长为领导的矩阵式团队，同时明确团队的责任分配、人力资源以及人员之间的沟通管理计划。这样才能按照总体规划来设计和分步实施。
3、项目变更要有控制机制，先易后难，逐步推进
有了工作计划后最重要的就是执行，而在执行过程中最重要的是控制。但是，医院信息系统项目并不是一成不变的，当项目发生变化时，团队内部、团队和供应商之间要进行有效的沟通和协调。所以，一定要有相应的管理机制。
医院信息化项目的推进、人员意识的提高、医院管理需求的变化以及患者需求的不断变化，都会影响到IT项目的成本、范围、进度和质量。所以，要引入“项目变更控制委员会（CCB）”，对提出的相关要求做出及时响应。根据相关要求，对影响项目的变更及时进行决策、合理分配和调整资源。其成员包括：主管院长、职能科室负责人、临床业务专家、项目经理等。
变更控制不是为了阻止合理的变化，而是为了项目更好的实施。变更也要遵循统一的变更控制流程，所有变更（包括统计报表的修改、底层架构的更改）都要经过变更委员会的审批，如果各行其是，一定会出现顾此失彼的情况。这也是很多医院信息化建设中比较容易忽略的问题。比如软件修改，究竟哪一个才是合理的需求，要有评判的机制。所以，制度的建立，对于医院信息化而言是非常重要的。
加强团队建设和人才培养，保持团队活力
做任何事情都离不开人，信息部门的团队建设很重要。
1、明确医院信息科定位
团队建设前，首先我们要搞清楚自己的定位，该干的是什么？我认为，信息部门是一个技术服务的提供者，同时也是一个项目的管理者。
2、突出专业内涵
既然我们的定位是技术服务提供者，就要突出专业内涵，可以从以下三个方面体现：
（1）要争取有自己的科研立项；
（2）鼓励科室员工撰写和发表论文；
（3）引导员工在学历和职称上有所追求。
这也是一个提高自身专业水平和专业技能的有效手段。
3、重视人才培养
目前，很多卫生局、医院的信息中心都在招兵买马，争夺有限可用的医疗IT人才；但是卫生行业现行的管理机制对人才的引进还是有一定的局限。同时，外部医疗软件公司灵活的用人机制，使得医院在引进IT专业人员方面变得雪上加霜，在这种情况下，培养自身的技术人员就显得非常重要。
走出去、请进来、加强内部学习是一个很好的办法。但大家都走出去，也不现实，如此一来加强内部学习就很重要。例如，可以在信息中心安排大家轮流讲课，讲自己负责的工作，不一定是先进的东西，主要讲你负责的工作当中经常碰到的问题，以及解决办法和工作的情况和经验；或是分享出去学习自己学到的知识和见闻，同时也培养他们的表达能力和沟通能力。此外，还可以组织去做得比较好的医院参观学习，借鉴其他医院做得好的部分，取百家之长来补自家之短。
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