“从ERP到HRP的变与不变”之理论辨析篇：管控模型从未改变，医院HRP建设迎来2.0时代

HRP又到了一次重新思考、重新定位、重新出发的时刻。

“从ERP到HRP的变与不变”之理论辨析篇： 

管控模型从未改变，医院HRP建设迎来2.0时代

来源：HIT专家网     记者： 朱小兵  陈翠翠 

新一轮医改，不断倒逼医疗机构和管理者推进精细化管理。继2011年之后，用友医疗发布新版HRP白皮书——《HRP建设2.0时代》并主张：医院HRP建设进入贯穿“五化”特征（一体化、全程化、智能化、平台化、集团化）的2.0时代。

2011年8月，新成立一年多的用友医疗，踌踌满志地发布首份HRP白皮书——《 HRP：医院整体运营管理的创新手段》 ，医院HRP（Hospital Resource Planning)概念由此在中国医疗行业诞生。2011年前后，公立医院改革试点工作推出新财会制度。外加早于此的2009年新医改方案所催生的医院信息化、精细化管理等一系列政策利好，HRP市场风生水起。业界形成一个共识:医院需要从更全局的视角，打通信息化与精细化管理预期之间的复杂脉络。正是在这样的大背景下，一些专注于医院财务、成本核算的企业不断增加，也有多家做ERP (Enterprise Resource Planning)的内外资企业纷纷切入到医疗行业。

然而，时至今日，即便有着外资ERP导入中国医院的案例，中国医院对于HRP的态度，依然有些“心不在焉”。业界不得不开始回归其最基本的思考：从ERP到HRP一字之差，相关管理信息系统的理论模型是否发生了变化，企业ERP架构模型是否适用于医院？医疗行业究竟期待怎样的更能满足其需求的HRP产品方案？

ERP专家观点：HRP的管控理论基础并未改变

1986年，现任用友股份副总裁唐肖鲁当时还在读研究生二年级，主要做MIS（管理信息系统）课题。1995年，西方ERP进入中国，从中国的大学开始推广。“第一次听课，就把我吸引住了。因为之前我们看到各种MIS工程，基本都是遗憾工程。当时MIS的做法，就是按照企业的个性化需求，辅助实现信息化的过程。ERP则完全不同于MIS，它蕴含着企业管理的思想和模式。这是传统MIS和ERP的核心区别。”唐肖鲁感慨，“特别是到今天，市场环境在改变，倒逼企业经营模式不断变化，随之而来，管理模式也在变化。”

用友股份副总裁唐肖鲁

2001年，用友软件上市，筹资8.8亿元之后即做出重大决定：投资4亿元开发面向大中型企业的ERP旗舰产品NC。随即在几个月内，产品研发团队从20多人扩至186人，连续开发20多个月。通过分析传统制造业的共性需求，提炼出企业管理的基本模型，成为其ERP产品的理论模型。作为用友NC的总架构师，唐肖鲁介绍，NC自诞生以来，已经在68个行业得到成功应用，但基础模型从未发生变化。“NC ERP开发的一个核心思路是开发各个行业都可以使用的标准化的产品，总结各个行业的基本规律，在此基础上从制造业再拓展到非制造业。”他说。

用友企业ERP模型将企业的运作核心划分为自上至下为六个层次：目标管理层、业务运作层、资源管理层、反应控制层、核算考核层、应用基础层。各层次环环相扣，上下联动。为了证明这套ERP理论模型的普遍适用性，唐肖鲁列举了ERP在大中型企业信息化的在应用和技术层面的成功经验。

首先，在应用层面：一是集团管控一体化，确保集团战略有效执行、发挥规模效益；二是产供销一体化，帮助企业提高产销效率，进一步降低成本；三是财务业务一体化，提高财务业务的协同，同时提升财务对业务的支持与监督，控制企业风险；四是前后台一体化，所有系统面向使用者的都是一个办公桌面，透过办公桌面延伸到其他终端；五是基础数据统一、规范、标准化，这是企业管理的基础和手段。唐肖鲁强调：“基础数据统一、业务流程的标准化和规范化，是信息化的两大必要前提。”其次，在技术层面：一是全系统集成，包括数据集成和业务流程的集成。而异构系统的集成是很多行业都面临的难题。二是业务流程优化。企业管理是循序渐进过程，业务优化也是一个持续改进的过程。三是新技术应用，例如互联网、移动设备、大数据管理、云技术等；四是可视化技术的应用，例如BI技术、影像设备与技术、传统器设备与技术等。

“采购管理，必须做到五权分离。”唐肖鲁特别强调企业采购管理的规范性。他认为，这是衡量一个企业管理规范、产品服务质量的重要标志，很多企业里服务质量和产品质量，其实是由采购环节决定的。其中，包括四方面问题：1.规范采购物资（统一编码、名称）；2.整合供应商，统一评价，在医疗行业对应的就是药品供应商的录入；3.整合采购量，提高议价能力；4.采购业务透明化，规范流程。五权分离，也是ISO 9000认证的要求，严格规范采购、审批、结算、评价等环节。

“总之，ERP也好，HRP也好，核心都是资源(Resources)。”唐肖鲁认为这是二者的共性，目的都是如何发挥资源的效率，规避漏洞，保值增值。很多企业都存在“不清楚家底”的情况，一方面有设备在闲置，另一方面还在大量采购同类资产。如何整合设备资源，合理利用、配置，几乎是所有资产密集企业都存在的问题。因此,有必要基于资产管理产品服务，对设备进行全生命周期管理。

唐肖鲁还特别强调了医院在资金流、成本管理方面的问题。“很多人认为：医院是卖方市场，资金基本不用管。这个认识很狭隘。实际上，通过资金流管理，往往可以发现很多问题。”他介绍，企业的成本管理有两个模型：一是按照生产流程当中的成本供应来测算，很多制造业都采用这个模型。二是按照资源的消耗来测算，这适用于医疗行业。即按照“资源-作业-产品对象”的模式，对象可以是一个病种，一个项目等；每个产品做什么作业，消耗哪些资源，最后归集起来，成本就很清晰了。