韩雄：螺狮壳里做道场

 曾经20多年在中小医院信息科一线摸爬滚打，南京军区联勤部卫生部信息中心高级工程师、南京军区卫生信息专委会主任委员韩雄对医院信息化建设参悟得非常透彻，他认为，医院CIO要敢想敢干、有勇有谋，即便是困难重重也要在自己的一亩三分地上干出成绩，正所谓“螺蛳壳里做道场”。

韩雄：螺狮壳里做道场

来源：计算机世界     作者：谭啸

2008年，对于原解放军第98医院经济管理信息科主任韩雄而言，是他的军旅生涯的转折点。那一年，他开始了从一家军区野战医院的“小CIO”到“大CIO”的职业转变，调入南京军区卫生部信息中心工作，开始实现职能与角色的转变。

回顾在位于浙江湖州的解放军九八医院工作的20年间，韩雄经常向同行们自嘲：自己当年是“无知者无畏”。但就是凭着这样一股精气神，在积极艰难的环境中，湖州九八医院成为全军卫生信息化的重要闪光点，成为“军字一号”的重要研发基地之一。

自1988年，韩雄就开始从事医院信息化工作，主持开发了《中小医院局域网管理信息系统》、《军卫一号医院信息系统普及版》、《电子病历编控系统》、《医院财经管理信息系统》、《基地医院卫勤信息系统》、《医院运行诊断信息系统》等十多个医院管理的信息系统，获得过军队科技进步一等奖、国家科技进步二等奖。
经过20多年在中小医院信息科一线的摸爬滚打，韩雄对医院信息化建设参悟得非常透彻，他认为，医院CIO要敢想敢干、有勇有谋，即便是困难重重也要在自己的一亩三分地上干出成绩，正所谓“螺蛳壳里做道场”（能在很小的地方做规模很大的事）。

关注病人

中国医院信息化走了一条从管理到临床、再到病人的道路，而日本、加拿大等发达国家的发展路线则是从病人到管理，他们对病人的基础信息研究得非常透彻，医院采集的病人信息非常多、非常细，而我国医院采集病人信息却相对较少、较粗，规范化病历首页及病人信息主要用于统计汇总，能够用于临床诊疗的信息量太少。医改近3年来，我国医院信息化才开始以电子病历为核心，就是为弥补这一巨大的短板。

举个最简单的例子，譬如说吸烟，我国的信息量只是“有无吸烟史”，这一信息量只相当于国外的1/3。所以，数字化医院要想取得实质性进展，首先要完善病人信息。

合理的信息流走向是从病人的生理信息（包括体温、血压、心电图、化验结果等）到诊疗信息（包括处方信息、医嘱、治疗、护理等），再到医院的管理信息（包括费用结算、保险、药品管理等）。韩雄认为，医院信息化建设应该“顺流而下”，而我国的医院信息化建设却恰恰相反，走了一条“逆流而上”的路径——从管理到临床，而临床信息化是一片很深的海，很难到达对岸，也就很难实现“以病人为中心”。

“经过这么多年的发展，当前我国医疗信息化的水平与国外先进国家的差距不是在缩小，而是变大了。”韩雄认为，“根本原因在于我们的医院信息化是以管理为牵引的，而并没有以病人为核心。”

2004年，南京军区卫生部组织制定了《南京军区“十一五”数字化医院建设标准（试行）》，希望以此规范各下属医院的数字化进程。“标准主要是为了引导各医院数字化建设，而不是强制，医院数字化既要统一，又要有一定程度的自主，否则会影响医院的积极性和主动性。”韩雄说。

据韩雄介绍，在《标准》下发之后，南京军区卫生部进行了相关的调研，发现各下属医院对医院数字化的理解普遍处于较低的水平，而且差距很大。举例来说，一个最普遍的问题就是“管理多、临床少”，信息系统大多数还是为管理者服务。前些年，管理信息系统HIS大行其道; 如今，信息化建设的重点要从管理转到临床，譬如: 临床医生工作站、手术麻醉工作站、医疗电子病历、健康电子病历等，这些临床信息系统普遍是为医生服务的。

韩雄认为，数字化医院的核心是病人; 从形式上看，数字化医院体现为“三无”: 无纸、无胶片、无线; 从业务上看，数字化医院体现为“患者流”: 对患者各类诊疗信息的汇集。

擅长全成本核算的财务专家

学计算机出身的韩雄还是个“财务专家”，他经常被邀请到全国各地讲关于“全成本核算信息化”的课程。

从20世纪90年代开始，韩雄就开始搞全成本核算。当时，随着医院规模的迅速扩张，原有的依靠人工的管理水平已经不能适应，在病源和收入上涨特别快的情况下，迫切需要医院在服务、质量和成本上做文章。而全成本核算的关键在“全”字上，目的是通过“管理”有效地控制成本，增加收入，也就是“增收节支”。因此，全成本核算迅速在全军医院推广开来。
韩雄介绍，全成本核算管理是对医院整个经济运行中各项成本支出进行计划、控制、反映、监督的一种管理方法。按照军地分开、医药分开的原则组织核算，实现院级核算、科级核算（单元核算）、病种核算、项目核算。韩雄认为，全成本核算重点要解决三大问题: 一是重点问题——“建账立规”，建医院经济管理中的所有账，解决“条子”加“袋子”问题，立财经管理中的规章制度; 二是难点问题——收费日不清月不结，物资账物不相符，资产不准，欠费难控，冲负难批，应收、应付款难查，医保费用失控等长期难以解决的问题; 三是热点问题——解决好高档抗菌素与高值耗材的使用与管理、合作项目、医疗保险等管理中的热点问题。

“全成本核算是最能体现科学发展观的，衡量全成本核算是否成功有两大指标，一是能否调动积极性; 二是能否自觉地控制成本。”韩雄认为，“据此，院级核算必须统一，而科级核算则不能一刀切。”

2002年，《军队医院会计核算管理办法》开始推行，并在全国选取了5个试点军队医院推行“军队医院会计核算系统”。韩雄后来发现，这个会计系统存在一些弊端。“会计系统要与很多部门连接，但是此套系统该连的不连，不该连的却连上了。”韩雄说，“最严重的问题是与医疗收费脱节，HIS系统中的收费数据无法自动转到财务系统，还得依靠人工重复录入一遍。”为此，韩雄率领技术团队开发了“转记账功能”，将HIS系统与财务系统搭上了桥。

经过对财务业务的学习，韩雄成了擅长财务、管理、军事和计算机的全才，并对军队全成本核算管理模式理解得更加透彻。在韩雄看来，军队全成本核算管理可以概括为“四一五全”管理模式，“四一”是指: 一个机构管理、一个账户收付（统一结算支付）、一个账簿反映（核算数据一致）、一个平台运行（信息资源共享）; “五全”是指: 全要素核算、全流程封闭、全自动集成、全绩效考评、全资产管控。

2004年，南京军区的“军队医院财经管理系统”正式上线，由此迈入了全成本核算的最高阶段——统一平台上的财经管理阶段。

打造强大的信息科

解放军第98医院的信息科是个“大杂烩”，下面包括6个部门，具备很多功能，譬如: 挂号、收费、经济管理、信息管理、图书管理、感染控制等。很早以前，信息科只是下挂在业务处的一个小部门; 后来，信息科逐步独立，而且功能越来越多，作为信息科主任，韩雄的职责也在逐渐扩大。信息科由弱变强的过程足以反映出，医院信息化的地位在上升、医院CIO的权力和作用在扩大。

曾先后担任解放军98医院、福州总院院长，对数字化医院建设情有独钟的刘雄飞院长（中）与韩雄(左)、陈金雄（右）合影

“CIO地位提升并不是像守株待兔一样等来的，而是要靠CIO主动去参与和争取，要积极主动地靠上去。”韩雄说，“信息科主任，就是要负主要责任！”譬如: 智能化大楼的建设，应该在大楼的规划阶段就充分考虑好信息化，所以，CIO一定要主动参与大楼的建设规划，否则就成了“弱智大楼”。以往，安防监控、电话、计算机网络等线路都是各行其道，每个部门都要重新布线一次，造成了严重的重复投资和浪费; 如今，把这些线路统一起来，既提高了效率，也节省了成本。

韩雄认为，CIO地位提升的另一个秘诀是创新，“信息化不是简单地模仿业务，而是要通过引进新方法、新理念，对管理产生促进和提升作用。”韩雄说。

当年在韩雄率领的湖州98医院信息科，他手下的工程师都是“多面手”。韩雄为他们规划了一条“从全能到专长”的职业发展路线，新来的员工都要进行1～2年的轮岗。“让他们在各个岗位上都工作一段时间，熟悉并了解各个领域的业务知识，然后再根据自身的爱好和特长进行专业定位。”韩雄说，医院普遍缺乏全能型的、懂业务的信息化人才，而不缺只懂IT的技术人才，所以要从业务角度着手培养人才，才大有作为。

（本文最早于2009年发表于《计算机世界》，HIT专家网根据最新情况略有修订）