【HIS创新之路专栏】任连仲：医院CIO如何发挥“主导”作用？

来源：HIT专家网    作者：任连仲

解放军总医院计算机室原主任 任连仲教授

此前曾在不同文章中提到：医院CIO（信息中心主任、信息科长等统称为“医院CIO”）在整个信息化建设中必须起“主导”作用，今天，不再讲理论，也不讲一般概念，只就本人的观察和切身体会，面对当前更为复杂的局面，再次提示医院CIO，在如下四个方面需要突出你的“主导”作用。

一、把握新需求，做好规划和设计。

当前的新需求是什么？就大多数医院来说，已不再是“买进来、装上去、用起来”那么简单。

现在，我先充当一次使用者，从使用者角度提出需求，然后再与CIO们一起，综合分析这些新需求，提出应对举措。我这里提到的点点需求，仅作为“把握需求”的例子，并非全部，意在以小微的观察引起CIO们对用户的广泛需求做更为深入的调研，使我们的规划和设计更有群众基础，更有生命力。下面是我举出的一些例子：

• 我是一个医生，我知道，医嘱处方和各种检查检验结果都已数字化了，你们能不能在我接诊时或者查房时，点到某个人，就立即按照他历次来院就诊的时间次序，把他的医嘱/处方、检查检验项目都展示在屏幕上？不要让我再到这个地方或那个地方去找。再一点击，就能看到各项结果，而且还能把重要结果的变化情况展示出来。你们应该知道，让我少做一次登录、少做一次点击，就能节省出时间，半天下来我就可以多接待几位病人。而且，给我提醒得周全，计算机“智能”作用发挥得充分，还能帮我减少误诊、提高诊疗质量，甚至降低病人的费用消耗。
• 我是一名护士，你们给医生做出了简明高效的操作界面，可不可以也用到我们的护理操作上？
• 我是一位就诊者，看病能不能像乘坐高铁那样：随处都可订购车票、到了约定时间带上身份证就直奔车厢？我能在任何终端设备上预约，拿着身份证件按时签到后即可按照“智能导引”直奔诊间就诊；在诊后，随处都可取药、乃至做检查检验，而且只从我的“钱包”里扣钱即可，不需再掏现金了；各种报告结果出来之后，连同医生的指导意见自动显示在我的手机上，不需我再次往医院跑路。
• 我是一位管理者，现在竞争那么激烈，提高现代化管理水平已是我的重要目标，你能不能做好我的参谋助理、随时向我展示医院的运营情况、质量情况、成本和绩效情况？展示界面也像电视台报告国家经济运行状况那样图文并茂、清晰醒目？能不能帮我挖一挖提质增效的潜能、多给我提供一些提高竞争力和扩大影响力的参考意见？
• 我是个学科带头人，我希望，除了已经完成的数字化和信息化之外，还能满足我们的个性化要求，让病人信息的记录更专业、更完整，让这些信息更易于用做医疗和临床研究；眼下，各种专用化产品、各种APP已经蜂拥而来，你怎么将这些新玩意儿结合到已有系统中，让我们也能方便地运用？现在，用数据说话、从数据中找知识已经成为时尚，吃老本的日子已经过不下去了，你们是搞信息化、也是搞自动化、智能化的，配合我们的研究工作，给我们的工作加轮子、加翅膀是你们的拿手好戏，迫切希望你们在创新发展的道路上助我们一臂之力。

如此等等，对你的信息化建设提出了新的挑战。面对一系列新的需求，你必须重新思考如何应对，为此提出如下几点建议，供同行们参考。

1. 重温《系统工程》中这几个重要属性：

• 系统的整体性——又称为系统的总体性、全局性，它是作为整体出现的，作为一个整体存在于环境之中、与环境发生相互作用的。
• 系统的涌现性——系统的各个部分组成一个整体之后，就会产生出整体具有而各个部分没有的某些东西（性质、功能、要素）。
• 对环境的适应性——系统要获得生存与发展，必须适应外部环境的变化，即：系统（S）+环境（Ŝ）=更大的系统（Ω）。

医院信息系统是信息系统的一个分支，毫无疑问，上述几个属性也是医院信息系统的属性。

2. 做好新的发展规划。规划内容，不再是一二十年前的平地建楼，你将面对一系列更为复杂的情况：比如：一二十年前的“老HIS”品质需要提升，怎么提升？是选择一套全新产品彻底更新，还是在原系统基础上优化改造？研究这个问题建议你认真读一读本组文章中第一议题的有关内容，但无论走哪一条道路都需要你厘清需求、全盘规划你的发展之路；大数据运用已是下一步任务之一；智能化已成发展趋势；把你的系统融入互联网已是必然；等等，在你的新的发展规划中都应该把它们列为目标，为下一步发展铺好路。

3. 设计出实现路线图。提升系统品质、特别是走优化改造之路，你不仅是给出整体的和各个部分的具体的功能要求，还要给出工程实施的策略和质量要求，给出实施顺序，也就是常说的实现路线图。

4. 选择好合作伙伴。今日的合作伙伴，它不再仅仅是产品供应商，它还应该是系统建设的服务商，也就是既提供产品，还要做系统集成及数据融合，产生出其产品以外的效能。所以，你不仅要考核他们的产品性能和质量，还要考核他们的系统集成能力、系统配套能力，而且要从长远着想，考核企业的服务能力、企业的生存能力。

5. 会做效果评估。一个规划也好，一个设计也好，都需要对其最终效果做全面评估。这个评估就是与需求核对、与目标核对，不仅评估其最终效能效果，还评估其生存能力，这实际上也是对规划或设计以倒推的方法进行一个全面的校验。

6. 会做风险分析。作为一个建设的“主导”者，没有风险意识是危险的。一次系统更新、一个系统的优化改造，都隐藏着诸多风险。对风险有分析、有准备才是一个成熟的主管者。

以上这些，需求分析、规划整改乃至实现的路线图，别人代替不了你，必须由你主导。有些医院请公司做规划，特别是请到那些会说话但没有实践经验又不熟悉本土实情的公司，花钱不少，可实实在在落地的成分不多；国内的咨询业务还未真正成型；商家给出的“整体解决方案”也常常带有局限性。一句话，要想使系统稳健有序地发展，必须增强你的“把握新需求、做好规划和设计”的主导能力。

二、建好团队，用好各类人才。

与医院的其他学科一样，信息系统建设与应用也是一个学科，同样，它必须有合格的学科带头人，有核心骨干。编制有限，但任务无边，能够跟上快速发展并有所作为，必须组建和培育精英团队。

搞软件工程有这样的规律：团队中能有一两个至两三个精英，并把他们的作用发挥到极致，就定能做出出色的成果。人们熟悉的“军字一号”信息系统之所以能以一个很小的团队、在较短时间内研制成功一个生命力很强的系统，就是因为有一个小而精、战斗力很强的团队。《人月神话》作者彼得‧德鲁克曾有一个惊人的发现：对一组具有经验的程序人员进行测量，结果显示，最好的和最差的表现在生产效率上为10∶1。

如何建设这样的精英团队，在《军字一号 点滴回望》一书中有一篇“建设精英团队”文章可供借鉴，概括起来就是：选好人才、用好人才、努力培育人才。

在医院里，信息中心是一个新生学科，其任务和作用在未被有关方面真正认识的情况下，要组建这样的精英团队，会遇到诸多方面的困难甚至阻力，例如：交谈中发现，有的CIO这样说：“选人的事，我们做不了主，是人事部门说了算”。这样显然不行，要向人事部门说明你的要求。人事部门也是为学科建设服务的，和你的目标应该一致，如果由于种种原因，为你配备了不合适的人选，你必须坚持你的要求，收与不收应该是你说了算。在招收什么人这件事上，学科带头人同样要发挥“主导”作用。

三、协调关系，用好各方资源。

发挥“主导”作用，还应该协调好各方关系、用好各方资源，这不仅考验你的智商，更考验你的情商。举例来说：

• 做好信息化需要医护人员密切配合，需要你与他（她）们广交朋友，从中发现最能与你配合的人与你合作。
• 医院领导和部门主管多半是学医的，他们缺少工程理念，对信息化建设的规律理解不深，为求得他们的理解和支持，你必须主动向他们汇报，要学会与他们交流沟通，学会做宣传、讲道理，这里边不全是技术，还有方式方法上的艺术。
• 在招标采购或选择合作伙伴时，常会有人带着某种利益关系向你做出推荐，在人才选配上同样会遇到类似情况，这时，你必须出于公心，坚持自己的主见，做正确的坚持。这时，你必须要有这样的心眼儿：领导和机关岗位的人是流动的，而你这个CIO可能是永久牌的。在这一点，我们应该向女排教练郎平同志学习，极端情况下甚至拿出古代兵法圣人孙子的做法也是一种责任心的表现。我非常佩服某医院的一位CIO，在一次由院领导主持、有多个业务部门主管参加的关于医院信息化下一步如何发展的讨论会上，他说出这样一句话：“对医院信息化建设我要负历史责任。”

秦皇岛市妇幼保健院计算机中心李巍同志在一篇文章中的一段话也值得我们借鉴：“下面就是最难的也是最重要的临床一线。一线问题多，需求也多，信息科需要放下身段，主动出击，定期开系统问题收集例会，问卷调查，在各科室建立系统联络员，利用微信等聊天工具定期让联络员反馈系统问题，不积压问题，并对系统联络员进行定期培训，使他们能处理一些简单问题，成为信息科的辅助和补充。把能改的、好改的问题优先处理，难改的、繁琐的问题需要深入研究的，做出解释。遇到实在必须要改的那就要一改到底、彻底解决。让他们知道信息科不是只会修电脑，而是能解决问题的科室。”

强调自己“主导”，不是独断专行，任何重大方案都应该是团队骨干共同磋商，经过集中和综合再拿出方案，然后再送交有关领导审核。

四、努力学习，提升自身能力是永恒任务。

“打铁还需自身硬”，不断提升专业能力和管理素养是我们永恒的任务。卫计委人才交流中心在一个《卫生信息化人才建设》研究课题报告中提出了一个《信息化领军人才能力模型》可作为参考目标。

表 卫生信息化CIO能力评价指标体系

【编后】

本文是“HIS创新之路”专栏的压轴之作，至此本专栏四个议题的文章已全部发表。在此衷心感谢各位专家作者的积极投稿，感谢读者朋友对本专栏的关注和支持！尤其感谢任连仲教授的指导与点评！也欢迎感兴趣的朋友继续就相关话题发表您的高见。

【责任编辑：谭啸】