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医院信息系统新上两年被迫更换的教训与思考

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来源:HIT专家网      作者:吉林国文医院信息科 刘世权

jilin1(图片来源:吉林国文医院官网)

谈起医院信息化建设,我是一个门外汉。之前,我一直参与建筑工程的电气设计与智能化工程管理工作。2014年,有幸来到吉林国文医院参与新医院的建设工作。医院建成并投入运营后,院长将我留在医院主持信息科工作。

我院始建于1999年8月,于2016年3月23日被原吉林省卫生计生委认定为三级综合性医院,目前正在申报三级甲等医院资质。同时,我院也是吉林省卫生健康委直管医院、吉林省红十字会医院和东北三省最大的民营综合性医院。医院总投资21亿元,占地面积132亩,建筑面积22万平方米(专家公寓/学者沙龙面积1.8万平方米),绿化面积达4.5万平方米,共计可以开放床位1900张,开放停车位1390个。

第一次上线信息系统的三点教训

2016年,我院信息系统的供应商在国内也算是一家有名的公司。该公司的信息系统于2015年在我院上线,但在2016年仍然没有将合同中所签的软件模块全部完成。

与该公司合作时产生的最大问题,我总结了三大点:

一是合同签订时比较粗放,没有考虑细节。合同中没有明确系统点位数,导致在实施时工程人员限制了点位数或终端数。比如,OA系统只允许200人有权限登录系统,PACS阅片工作站只允许200台电脑能通过系统调阅图像,这根本无法满足医院的实际使用需求。我们只能与销售经理沟通增加点位数或终端数,得到的回复是需按点位增加费用。

二是合同中未明确接口费用及接口数量。由于没有明确接口数量,导致出现接口时,软件公司会提出接口费用并且报价极高。因合同未明确相关细节,导致院方与软件公司反复沟通协商,实在是费精力、费时间、费资金。

三是系统集成了多家软件,导致使用了各种数据库如SQLServer、DB2、mySQL、Oracle等,使得接口数量增加,给系统升级改造、信息互访等工作造成了很多困难,也给信息科的维护工作提出了更高的要求和难度。

由于多次与销售沟通不畅,再加上销售经理人员更换以及现场实施人员又经常被软件公司派往其它医院处理问题等原因,导致我院项目进展困难。最后,与院领导开会研究决定重新更换软件。

刚刚运行了两年的软件就这样下线,其实受损失最大的还是医院。医院投入的不仅仅是资金、而且还有更多的人力、物力。尤其是信息科的人员,虽然不是软件的实施者,但在软件上线时提供给软件公司的协助、各种协调工作,软件上线后问题处理以及学习熟悉软件上都付出了很大精力。

切换信息系统的三点经验

院里决定更换软件后,经过多方筛选,又选定了国内一家上市软件公司。

首先,由于有了前车之鉴,这次合同由我主抓,尽可能详细。从软件的模块数量、进度要求、付款方式、质量保证、验收标准、售后服务、软件实施人员数量和职称及违约处理均在合同中约定。就连软件中不可预见的接口数量和软件模块中软件公司功能没有描述清楚的,也在合同中进行了如下约定:要求接口在几年内全部免费,软件所有功能必须满足三甲医院评审要求。如不能满足,乙方需要给甲方免费增加相应功能模块。

虽然这样约定合同会出现模糊概念,但不至于将来出现纠纷时没有合同依据。在修订合同上,我与软件公司的销售经理反复进行了20多次沟通与更改后才最终定稿。

其次,我自以为合同签订得比较无暇了,也知道这家软件公司的实力,但却忽略了软件公司的分公司实力及实施项目人员的实施能力。由于我们最终是和分公司签订的合同,而分公司又和他们总公司签订合同。这就使我们与分公司签订的合同需求,分公司并没有与总公司完全会签,导致后期分公司没有能力完成合同的约定。同时,由于分公司的原因导致实施人员在后期大批离职,这给我院软件实施带来很多麻烦。

所以,软件合同在签订时一定要透彻了解合同签订对象的经营情况、资金情况、人员情况、业务饱和度和业绩等。经过这两次软件公司的销售经理承诺,我相信一句话那就是“宁可相信世界上有神灵存在,也别相信销售的承诺。”

第三,由于软件公司的实施人少,并没有按照计划完成系统上线和新老系统的切换。最后,按照计划推迟了两个月,只能定在元旦零点进行切换。我们在切换前进行了两次全院统一测试,人员也进行了三次详细培训,将近20多次的上机练习及考试(制定处罚机制),上线前召开全院动员大会,制定了详细切换计划和方案,包括各职能科室分配任务、信息科的任务以及软件公司的各软件组的任务均详细制定分配。

项目实施7细节

这一次,在全院上下及软件公司全力配合下,最后系统切换还比较顺利。但是细节上却仍有很多不如意的地方,主要有以下几点:

1、数据基础字典的维护不够规范化,准确度差。由于字典维护人员的知识水平和专业水平以及软件公司提供的字典模板参考不详细,造成了数据不规范,导致出现错误或数据利用很难。

2、数据字典维护人员的培训不到位。培训时只有签字确认,培训内容不够详细,导致后期维护人员在字典维护错误后与软件公司互相推卸责任。

3、在系统培训和全院测试时,数据业务正向操作流程多。而在反向数据业务操作较少,导致有很多人在涉及回退、取消、报废、删除、更改等业务操作时不熟练或回退流程没走通。

4、各种发票、执行单、报告模板和申请单等制作时,不注意细节和显示内容。制作完毕后,相关科室没有进行签字确认或者没有会签,导致格式和内容错误频发。

5、各科室需要的统计报表准确度很差。实施时,在根据院内要求制作统计报表后,没有提前进行准确度验证导致报表不准确,在急需时不能给出正确数据。

6、由于医保、农合等接口是软件公司外包专业人员实施,所以涉及医保、农合平台软件开发公司和医保、农合政策支持,财务、医保科均需要协调。但因软件公司及信息科人员在实施时没有跟进,实施人员在实施后离场,没有及时索要项目文档等文件,导致出现问题后,软件公司和信息科不能及时解决问题或无从下手。

7、软件公司频繁更换实施人员,新来的人员需要重新熟悉软件的参数设置及流程,甚至有些离职人员写的存储过程等都需要重新梳理。这导致后期项目实施缓慢,进展不快。同时,新公司安排新招人员进院内实施,在更新和实施过程中由于经验不足给医院软件带来很大风险。

【小结】

以上是我院在信息系统实施过程中得到一些经验教训,希望能给正在实施建设中的同仁一点参考,避免出现类似错误。

总之,在医院信息化建设中,信息化专业技术性强、关联大,需求多样。要从医疗政策、规范、合同把控、软件公司能力、人员能力、技术能力、实施方法、进度控制、质量控制、网络、硬件设施等全方位考虑,才能减少差错。同时,要更多注意实施中的细节,才能让软件平稳运行,真正发挥信息化在医院中的价值。

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【责任编辑:孙鹏】

 

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