徐向东：如何理解《公立医院运营管理信息化功能指引》

来源：HIT专家网      作者：张明飞 根据录音整理

运营管理与财务管理之间有何联系与区别？运营管理与“智慧管理”的关系是什么？如何理解医院运营管理中业务与技术的关系？医院运营管理的数字化转型应由哪个部门主导？

公立医院运营管理从未如今天这样被摆在如此重要的地位。2022年4月25日，国家卫生健康委发布《公立医院运营管理信息化功能指引》（以下简称《功能指引》），旨在引导各级各类公立医院的运营管理信息化应用建设。这一重要文件的出台，立即引发了全行业的关注。

在近期举办的“迈入医院运营管理数字化新时代”CHIMA大讲堂上，具体负责牵头编制《功能指引》的国家卫生健康委统计信息中心信息技术处处长徐向东对此进行了深入解读和分析，并针对行业普遍关注的问题及常见认知误区进行了解答。

立足公立医院运营管理的内涵，强调业务活动和经济活动统一体共同体特征

“运营管理是否就是财务管理？这是我们最常被问到的问题之一。”徐向东介绍，在2020年12月出台的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》中，对“公立医院运营管理”提出了明确定义：是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。

《功能指引》正是基于这一概念内涵进行编制的。

“数字化时代，技术是业务转变的支撑，更能驱动业务变革，包括重塑已有的业务模式和创造全新的业务模式。”据徐向东介绍，在《功能指引》编制过程中，编制组参考了众多大型企业从ERP（企业资源计划）到EBC（企业业务能力）的转变过程，最终将编制思路确定为：统筹规划、丰富完善、数据要素。

首先，立足运营内涵，进行统筹规划。“公立医院运营管理的覆盖面很广，是业务活动和经济活动的集合体、统一体和共同体，要避免将其狭隘理解为单独的财务管理、预算管理、内控管理。”徐向东认为，公立医院开展医疗服务等业务活动与经济活动密不可分，在运营管理信息化建设过程中要将两者的流程管控和管理要求进行整体设计、有效衔接、融合贯通，并持续推进两类数据的分析应用。

其次，面向运营要求，进行丰富完善。公立医院运营管理信息化更强调信息化的过程，而不是一个平台、几个系统的简单建设，需要在继承、融合和创新基础上做好工作，要在“三个量”上作文章：一是盘活信息化资源存量，要充分利用已有的医疗服务和医疗管理信息化基础；二是做好信息化增量，要查漏补缺，在人、财、物、事等资源管理方面做好医院经济运行专业管理；三是提升管理质量，推动核心业务工作与运营管理的深度融合，利用信息化手段、加强数据分析等，总体提升医院运营管理质量。

第三，着眼数字化发展，强调数据资源与信息安全。公立医院运营管理信息化除关注业务能力、基础功能外，需要将数据作为基础核心资源加以利用，利用人工智能、大数据及物联网等新技术作为运营管理的重要工具与手段；同时需要将网络信息与数据安全作为医院运营管理的底线能力进行设计。

运营管理信息化功能框架的整体性

《功能指引》给出了“公立医院运营管理信息化功能框架图”，分为3层、9类、45级、163个功能点。其中，3层分别为运营管理决策层、运营管理应用层和运营管理支撑层，9类包括业务活动域、综合管理域、财务域、资产域、人力域、事项域、运营管理决策域、数据基础域和基础管理与集成域。

在运营管理应用层中，主要包括业务活动域、综合管理域、财务域、资产域、人力域和事项域。“《功能指引》在框架图中的‘业务活动域’，对医院核心医教研防业务进行描述，体现了医院运营管理的整体性。”据徐向东介绍，业务活动域主要包括医疗服务、医疗管理、临床科研业务、临床教学业务和疾病预防业务，主要强调是医院公共产品产出能力；其他5个域则是资源配置管理活动，主要作用是提供公共资源。“这两部分相辅相成，医院运营管理就是业务活动与资源配置管理活动的深度融合。”

在运营管理决策层中，主要包括“资源与流程监控分析”“专项运营分析”和“综合运营决策分析”三部分内容。

在运营管理支撑层中，主要包括“数据基础域”和“基础管理与集成域”。其中，“数据基础域”体现了《功能指引》对数据资源的重视程度，分为“数据管理”与“数据治理”两个部分，这是医院运营管理能走多远、走多好的关键；《功能指引》在“基础管理与集成域”中更加强调“系统集成”能力，不仅包括与医院原有系统、集成平台的集成，还包括支持与互联网、物联网、移动互联网、人工智能、泛智能等设备对接的能力。

据徐向东介绍，《功能指引》始终强调医院运营管理信息化的整体性：“核心业务域和运营管理域之间不能割裂，也不要把核心业务域中的医、教、研、防割裂开来，更不要把医院原有建设的运营管理系统抛开，重新建立新的系统。”此外，《功能指引》在每个域中都加设了一个“其他”，“《功能指引》中各域相关功能描述未尽事宜，医院可按照国家及行业相关标准规范，考虑自身实际情况和最佳行业实践进行拓展。”

走出常见的认知误区

“此前，医院运营管理主要解决‘管理’问题，也即通过内部流程的精细化管理，杜绝跑、冒、滴、漏；现在的医院运营管理要着力解决‘运营’问题，也即推动传统服务模式的数字化转型。”徐向东认为，公立医院运营管理的参与主体越发复杂，绝对不是单纯的技术范畴或财务范畴，而是全院、全员动员的过程。在医院运营管理的数字化转型中，有以下误区需要规避：

第一是战略误区。医院运营管理数字化强调的不是技术提升，而是医院整体业务能力的全面提升，处于医院整体战略层面；信息技术的选择和使用只是战术层面的问题。

第二是组织误区。医院运营管理数字化强调整体性，要求提升医院内部的运营管理共享、协同和决策能力。因此，这项工作的核心推进者不是医院信息部门、财务部门等单一职能部门，而是需要一个综合团队作为组织保障。

第三是工具误区。医院运营管理数字化不是将原有的管理系统推倒重来、引入新的数字化工具就万事大吉，而是业务驱动的合理技术应用。因此，医院更应考虑的是信息系统集成、数据资源采集与治理等问题，这对于医院信息部门而言将是一个更大的能力挑战。

第四是数据误区。医院运营管理数字化不是单纯的互联互通，而是基于业务理解的数据交换和整合，更强调数据的可获得性与可用性，这也是当前医院需要着力解决的难点问题。

第五是业绩误区。医院运营管理数字化涉及思维转变、组织构建、技术能力配合、业务模式重塑等多个方面，是长期推动的过程，无法立竿见影。“我们面临内外部的诸多挑战，还涉及生态构建，这个时间周期可能会很长，医院需要有充分的思想准备。”

最后，徐向东处长特别提到，这一文件的名称之所以不是“信息系统功能指引”或“信息平台功能指引”，而是“信息化功能指引”，是因为公立医院运营管理信息化不是简单建设一个信息系统或平台就可以解决的问题，而是对人、财、物、技术、信息要素和数据要素进行统一后，作为核心资源为核心业务的开展提供资源匹配。

【责任编辑：秦勉】