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【中山六院信息科专栏】戏说医院信息化甲方乙方

来源:HIT专家网      作者:中山六院信息科 伊永菊

在医院信息化建设当中,由于医院与系统供应商掌握的信息不平衡,不可避免会存在委托方(甲方)和代理方(乙方)的关系。对于甲乙双方共同倾注心血的医院信息系统项目,如何达到双赢,甚至多赢,需要医院和系统供应商的诚意和智慧。

在医院相关信息系统的实施现场,无外乎存在以下两种现象:现象一,甲乙方的服务与被服务的关系使得医院方有一种高高在上的心态,导致软件公司人员感觉不被尊重,即使嘴上不说可心里一肚子气;现象二:“店大欺客”,乙方仗着品牌上的优势恃强凌弱,对甲方的合理需求置之不理,造成甲方的医院信息化建设被系统供应商牵着鼻子走。

一个项目的成功是方方面面的平衡。如何在项目实施过程中实现各方面的平衡?笔者认为,可从以下三个方面解决这个问题:确定双方职责、建立冲突解决程序、有效沟通。

确定双方职责

甲方的职责是:负责协调医院临床部门和职能部门,争取资源,为乙方项目组创造良好的工作环境。

乙方的职责是:项目团队负责医院相关信息系统系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务, 乙方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。

甲乙双方各司其职,方能保证项目有条不紊的实施。

我院HIS项目实施前期,乙方项目经理忙于处理具体问题,没有很好地发挥其计划、协调功能,导致项目无法进一步推动。意识到这一问题后,我院坚持乙方更换项目经理,目前新任的乙方项目经理能够统筹规划项目发展进度,HIS建设平稳推进。

建立冲突解决程序

由于甲方乙方存在一定的利益分歧以及对业务理解存在偏差,在项目实施过程中,难免出现双方冲突的情况。甲乙方冲突一般有以下四个方面:

(1)项目实施进度计划冲突。

(2)业务流程方案冲突,流程方案冲突体现在两个方面:一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突;二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

(3)角色越位冲突。

(4)项目资金冲突。

解决甲乙方冲突的四种模式:

(1)控制:指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围,使之不进一步扩大。

(2)迁就:指牺牲一方利益,满足对方愿望。

(3)折中:指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。

(4)化解:指通过双方沟通消除冲突。

每个项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同,很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。建议甲乙方合作之初就应该计划冲突,建立冲突解决程序。在项目启动时,双方预测可能出现的冲突,制订冲突计划表,建立一个冲突解决流程,当冲突发生时,按照冲突计划和解决流程来处理。

以实施进度计划冲突为例,我院HIS项目实施初期,电子病历实施进度缓慢,院方的许多需求根本无法提交到HIS项目组,临床怨声载道,我院信息网络中心面临着多重压力。在我院CIO和HIS供应商总负责人的协同努力下,最终控制了这一现象的恶性发展。

有效沟通

甲方乙方掌握的信息具有明显的不平衡性,院方熟悉业务流程,而系统供应商掌握计算机和网络技术。如何将技术与业务流程相结合,转化为用户满意的产品,这就需要双方有效的沟通。

一方面,服务方不应该是简单的“有令必行”,而是在充分消化客户需求、准确判断业务流程合理性的前提下给甲方提供适合的建议和咨询。另一方面,对于项目的功能性需求,甲方也不应该强迫乙方“惟命是从”,而应该听取乙方的合理建议,组织各个相关部门共同讨论,形成最佳的实现方案。

甲方与乙方的默契需要时间和经验的累积、感情的培养,一个不了解、不喜欢对方的人就不能给对方提供最好的帮助。因而,最佳的甲乙方关系应该是建立在平等沟通基础上的伙伴关系,双方相互了解、诚心以待、利益统一。

目前,成熟的医院客户通常都抱着寻找伙伴的态度来慎重选择系统供应公司,考察对方的行业经验,重视服务团队的稳定性,双方合作之初还会在这方面对系统供应公司有所要求。

甲方乙方经历了痛苦的沟通磨合期,我院信息网络中心与HIS供应商终于建立了完善的沟通机制。在项目实施方面,甲方信息网络中心确定院方信息化需求,乙方项目经理提供合理的实施方案,并交由HIS项目组成员实施,实施结果及时反馈信息网络中心。在战略方面,我院与HIS供应商互为合作伙伴。

综上所述,若想取得医院信息化建设项目的成功,使甲乙方达到双赢,需要双方诚心以待。甲方不能以上帝的心态自居,而乙方则需要保持“帮助客户创造价值”的服务理念。

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