刘雄飞：院长在医院信息化建设中的作用与地位

来源：HIT专家网    作者：南京军区福州总医院原院长  刘雄飞

2014年1月18日，南京军区福州总医院原院长刘雄飞，应邀出席在佛山举行的佛山市人口健康信息化领导力建设讲座，并做题为“院长在医院信息化建设中的作用与地位”的专题报告。HIT专家网将其发言编辑整理如下。

刘雄飞简介
曾任解放军第九八医院副院长、院长，福州总医院院长；全军卫生信息化专家咨询委员会委员，全军卫生经济管理专业委员会副主任委员，南京军区卫生经济管理专业 委员会主任委员，中华医院经济管理专业委员会副主任委员，《中国数字医学》杂志编辑委员会副主任委员;《中华医院管理》等杂志编委、副主任委员等；在国内 统计源期刊上发表论文30余篇。
刘雄飞从事医院管理工作二十七年余，在医院信息化建设、卫生经济管理及在医疗、科研管理、医院综合治理等方面有较深的造诣。领导开发并建成全军医院信息化 “军字一号”普及版，并在南京军区第98医院得到全面实施。率先在全军总医院全面实施“军字一号”高级版。牵头研究的“军队医院综合绩效评价指标体系” 遵循医疗卫生事业发展内在规律 ,已在南京军区医院得到全面应用，并列入南京军区医院“十一· 五”建设发展规划，作为评价医院建设成效及医院领导绩效的标准。

“信息化对医院建设发展全局有着重要的意义及影响，医院信息化建设任重道远，需要在医院院长的领导下，科学筹划，分步实施，调动各方面积极因素，促进医院的整体发展。作为医院的‘一把手’，必须要在思想上有认识，要有信息化的决心和判断力，发挥一把手的重要作用。”

院长要有信息化理念

20世纪70年代，中国社会开始以较快的速度进入信息化时代，信息化建设逐步扩展到社会各领域、各行业，医学界也敏锐地觉察它对本行业可能带来的影响。

70年代中晚期，一些医学大专院校和大的医院，已经尝试计算机方面的应用。南京军区南京总医院投入200多万元，用房200多平方米，引进大型计算机系统，进行相关编程、测试等工作；开创了全国医疗卫生系统医院应用计算机的先河。

1978年10月-12月，南京军区卫生部耿希晨部长牵头，以组织举办全军医院管理学习班形式，对《军队医院管理》1963年（第一版）进行修订。修订后的第二版，增加了医院计算机管理章节。

1978年12月18日-22日，十一届三中全会拉开了全国改革开放的序幕。医院管理学习班及十一届三中全会，对我后来的工作学习成长产生了深远的影响。可以说，计算机伴随着当时院长的成长。

1976年我担任解放军第98医院副院长，参加了医院的管理学习班，初步接触计算机管理理念。1987年任院长，着手医院信息化建设。1996年由解放军98医院负责研制的军字“一号工程”（普及版）软件在全军推广，获军队科技进步一等奖。1997年底，任福州总医院院长，组织实施军字“一号工程”（高级版）。

我在当副院长、院长期间，对整个信息化建设都非常重视。
信息化领导力建设基础

从人力制度来说，医院信息化建设领导力的主要来源包括：医院院长、领导班子、分管院长、信息主管。军队信息化建设比较快，就是因为总后卫生部统一领导。

领导者要具备如下这些思想理念和工作标准，包括：认识程度、思维理念、创新意识、科学方法、工作标准、重视程度。其中，认识程度与重视程度较为关键，有了认识程度和重视程度，思维理念、创新意识、科学方法、工作标准这些可以更快、更好地实现。

工作标准很重要。我认为，标准就是要高标准、高起点、高质量、高效率、高效益。做一些工作，有很多途径去完成，但是标准不一样，将很难去衡量。在工作标准上，我的主张是，我们不是做什么事都要十全十美，但是我们必须追求完美。追求完美和十全十美还是有距离的，但是我们要做到符合标准的话，必须追求完美。

信息化领导力建设关键

一、提高思想与认识

1.必须在实践中提高认识

从根源上讲，大家都知道计算机很好，信息化很好，信息化能够给医院带来很大的效益和功效。但是，如果不通过实践提高认知的话，就很难有更深层次的发展。

“从实践中提高”的前提是要实践。从我的个人经历来说，通过学习班或者其他信息源，对提高信息化建设的认识有很大的作用。其次，我认为医院信息化是必然的趋势，迟建不如早建，必须抓住机遇，早建早得益。机遇还是很关键的，98医院和福州军区总医院为什么能取得那么多的成绩？就是一个机遇的问题。

通过实践，才能尝到甜头，更加深化认识。信息化对医院建设产生了很大的影响，可以提高医疗护理质量，提高工作效率、效益，提高管理能力和水平等。

认识源于实践，在实践中，经验也能够得到深化。客观地说，计算机几乎支起了所有成功与进步的平台，没有了这个平台，就会寸步难行。

2.必须认定院长是第一责任人

（1）信息化建设是“一把手”工程

“院长院长，一院之长 ，作用地位，无可取代，医院进步，当之无愧，医院停滞，难咎其责。”

院长的作用和地位无可取代，意思是在院长位置上的权利上无法取代。例如做一个项目，要拿钱，院长不批，财务不发。所以说，院长在位置上无可取代。医院信息化建设与院长有直接责任，好不好看院长。

信息化建设是“一把手”工程，无论是过去、现在还是将来相当长的一个时期仍然是，无数实践也证明了这一点。离开了院长的领导、决心和支持，信息化很难有大的起色。

（2）承担信息化建设的历史责任

作为院长，要承担信息化建设发展的历史责任。所谓历史责任，就是要继承、发扬和创新发展。医院的院长必须与医院的建设紧密联系，对医院信息化、与医院发展息息相关的事必须继承发扬。

（3）统一班子思想

第一责任人还有很重要的一点，就是要统一班子的思想。有了统一的思想，才能统一行动，劲往一处使，才有凝聚力和战斗力。如果班子思想不统一，很难全面发展；同时，前后班子也要有衔接，要有精神风范。

（4）充分发挥院长领导作用

医院信息化建设，院长是第一责任人，必须高度重视；但不一定要担任医院信息化领导小组组长，不一定要事必躬亲。要放手让主管院长去抓，充分发挥他们的聪明才智，院长则是从更高的层次上去支持，这样的力量会更大。

3.必须始终以需求为牵引

需求牵引的本质是提出问题，解决问题。这就要求我们，必须从实际情况出发，借助信息系统解决医院各层面最迫切需要解决的问题。很多医院对信息化建设都很重视，对于好的东西都想拿回来用，但不一定能用得好。一是机能设备问题，二是本地化的问题，即医院自身的问题。所以不能盲目引进别人好的系统，淡化自身的创造力。用的不好，反而会使自己的积极性、创造性受到影响。

需求从哪里来？首先应该是从患者中来。当前，公民普遍反应看病难、看病贵。

难在哪？人满为患，排长队耗费大量时间，而与医师的交流只有几分钟。从医生的角度看，医生的门诊量也很多，经常不能按时吃饭。这就迫使我们解决效率问题，优化流程问题。

贵在哪？检查多，重复用药多，大处方多。解决方案：根据需求，升级医生站，开发预约挂号系统、门诊“一卡通”系统、门诊排队系统、检验报告自助打印系统、自助充值挂号系统、后台自动摆药系统、开发应用合理用药系统、医保费用审查系统、临床路径系统、医信通、院（科）级成本核算系统、辅助决策及绩效管理系统。

二、重视实践与经验：部署、消阻、创新、应用

1.部署

信息化是医院发展的“助推器”和“倍增器”，必须将信息化建设提升到攸关医院全局的战略高度，进行全面的、系统的思考和筹划。

一是做好规划。根据国情、院情做好近、中、长期规划和实施计划。 明确不同阶段的目标、任务、对策和措施。

二是组织机构。成立领导小组，把主管院长推到一线，担任领导小组组长，充分发挥主管领导的积极能动性。

三是舍得投入。“巧妇难为无米之炊”，1998年我们医院投入250万元，进行信息化建设，投入金额占当年医院毛收入的3.3%。

四是技术团队。医院信息化建设好不好，重在两个“一把手”，一是院长“一把手”，二是信息主管“一把手”。选好用好信息主管，发挥好他们的“一把手”作用，组建一支技术精干、熟悉医疗流程、协作创新的工程师团队。

五是组织协调。组织工作不协调，花了很多时间却达不到效果。我院在系统建设关键阶段，每周六到信息中心开会，参会人员有医疗副院长、医务部主任以及各职能部门负责人。如果领导不拿出精神，其他各方面都会耽误时间。

2.消阻

要全面推进医院信息化建设，需要不断克服困难，消除阻力。

一是坚定信心。建设初期系统不够完善、流程不够顺畅、操作不够熟练，困难会特别大。此时主管“一把手”的判断和决心特别重要。决心不强，遇到问题和困难就放弃，那是不行的。

二是组织措施。有些职能部门因为观念或利益问题不愿意上系统，总是挑系统毛病。客观地讲，系统确实存在薄弱环节，但要比手工操作高效和准确，必须对那些观念顽固、不愿改进的科室主任采取必要的措施，“不迁就落后”。

三是准入机制。2002年我院实施门诊医生工作站，但总有些同志不乐意。于是，医院规定，只有经过信息中心培训合格的医生才有处方权，这个对医院信息化的推进有很大的成效。医院里很多年近7旬的老同志学习到晚上11点，很让人感动。

四是文化气氛。形成爱学、爱用信息系统的文化氛围，让不爱用和不会用的没有市场。

五是以人为本。树立“以人为本、以病人为中心、以医务人员为主体”的理念，让系统好用，让工作人员爱用，这也是消阻的最有效手段。

3.创新

发展引进的同时，要做一些我们自己的事。管理者要根据现代管理原理，在大胆引进使用国内外成熟技术的同时，结合中国医院实际，开发有中国特色的应用软件。

1999年底，我院全面实施国家金卫“军字一号”工程，2000年，实施一卡通系统；2000年-2001年，实施全院性PACS；2001年，实施检验与条形码系统；2002年，实施数据仓库与数据挖掘；2002年-2003年，实施e窗网站；2003年，实施后台摆药、远程医疗信息共享平台等系统。当时，这些系统在军队乃至全国都是非常早的，起着引领作用。

4.应用

医院的院长、科室主任等，不通过实际应用，就不知道信息化的好处在哪里，也不知道问题出在哪。所以，决策者不但要经常阅读分析信息系统提供的信息，而且要注意发现系统软件本身的问题与不足，提出修改完善意见。

院长作为“一把手”，不可能具体去操作各个业务系统，更多的应用是通过对数据的利用，提高决策水平，发现系统问题，同时还可以间接培养技术队伍。

利用的数据都来源于这些系统，业务系统的问题必然会反馈到数据中。院长只有坚持把数据作为管理和决策的依据，同样会及时发现系统的问题，使得信息系统不断完善和发展。

信息化建设效益明显

1.杜绝“冒泡滴漏”

到2003年底的时候，若以1997年福州总医院10%“人情单”的比例、按医院当年的经营规模3亿多元计算，每年仅这些项目，就能给医院减少损失3000万元以上。

2．减少住院天数

通过信息化建设和加强管理，福州总医院的病人平均住院天数由1998年的18.4天下降到2003年的15.12天，平均下降了3.28天。

3.提高床位效益

把节省出来的床位和时间进行换算，相当于医院在2003年中增加了221张床位。而按床位使用率93%和平均每天每人住院费用545元(2002年数值)计算，光2003年一年就相当于医院增加了4086万元的年收入。

4.增加经济效益

福州性医院五年医疗收益翻了两番，至2003年已超过3.5亿元。

5.减轻病人负担

医院广泛应用信息系统后，实现了合理用药，在提高诊疗质量的同时降低了病人医疗费用。从1998年至2003年，医院门诊及住院量均以年10%的速度持续增长。

（以上内容由HIT专家网记者陈翠翠根据现场录音整理，未经本人审阅。）