京颐股份CEO李志的离经叛道：进攻是最好的防守

最困难的时期，李志博士变卖了三套房产

这家自信满满、快速扩张的企业，其实也才刚刚走出最艰难的创业时期。“京颐股份的创业团队最困难的时候是2004年到2010年这段时期。2004年创业完全是靠自有基金，期间业务收入每年也就几百万元，到了2010年也还没有超过1000万。这6年间，所有的收入都投入到公司的发展。”回忆起这段时期，李志博士苦笑着说，“那段时间，是所有创业者都必须经过的一段‘想跳楼’的时间。”在最困难的那几年，李志博士甚至把自己在京、沪的三套房子都卖掉了。

京颐股份CHINC2014展区里参观的人群络绎不绝

“十年磨一剑，‘剩’者为王，”李志博士感慨道，“这些年能坚持下来，很大一部分是靠自己坚韧的毅力，就是想带着这个理想坚持下去。”

2012年，京颐股份做了第一轮的PE（私募股权投资）。2013年，软银中国（SBCVC）和鼎辉创投（CDH）相继投资京颐股份。

细看就会发现，京颐股份的每一块业务之间的关联度并不高。“京颐股份选择新业务的标准是在未来2-5年内，在这个领域能够有快速的发展，在当前一定是蓝海中的蓝海；同时，有利于拓展延伸原有业务。”李志博士说。

2009年之后，京颐股份开始施行“每年增加一块新业务”的策略。通过移动医疗的利润来做一些尝试性投入，不管每年收入如何，对新业务的研发投入每年都在收入的6%以上。

“10年之前，谁也不会预想到移动医疗会有今天的格局。京颐移动医疗在2010年之前一直处于亏损状态，直到2011年以后，才逐渐开始盈利；物联网从2009年到2012年仍然是亏损；HRP在2013年还是亏损。至今，这几块业务都已实现盈利。”李志博士坦言，“每块新业务都经历一个发展的时期，但公司的业务是成梯队的，每年的复合增长率都保证在50%以上。”

李志博士认为，京颐股份能有如此快速的增长，一方面得益于行业的大环境，另一方面则是受益于京颐持续创新的业务结构。“京颐股份是以成熟的业务支撑新业务的发展，和同行之间保持着错位的竞争，并确保具有新的持续增长的内在动力。”

观望可穿戴设备

每一个新业务的开拓，李志博士及其团队都经过缜密的论证和思考。对于这两年已经炙手可热的“可穿戴设备”，京颐股份也有涉足。邵华钢博士早在2006年就带领一个团队进行可穿戴设备的研究，前后投资大概100万元，原型产品也研究出来了，但最终没有推向市场。

“老百姓会不会真的为这些新兴设备买单？”李志博士对可穿戴设备保持着一份冷静。

邵华钢博士认为，目前市场上可穿戴设备主要有测量血糖、血压、心电以及运动手环等。除了心电需要专业的知识才能看懂，血糖、血压、心率等指标，通过简单的数字判断就可以知道高低。大量的数据不断地上传，有什么研究意义？对家庭健康价值又是什么？需要进行理性的思考。

“每年一个新业务”

李志博士的进攻策略，来源于创业者的深度危机感。

“医疗IT的创业是非常困难的，特别在现在这样一个信息充分对称的年代，一个好的点子立刻就会带来无数的竞争，守业也变得异常艰辛。”李志博士对当前医疗IT公司的现状如是说。

“京颐股份一直以来都给团队灌输一个理念：在这个行业里要有持续的危机感。所以，在京颐股份内部提出一个口号，‘每年一个新业务’，并且这个新业务的市场一定是蓝海，为未来3-5年而准备。”

李志博士说，医疗IT是一个非常开放的领域，就像掌上医院，忽如一夜春风，无数新的公司就起来了。移动医疗是京颐股份比较成熟的板块，如今也面临着更为复杂的局面。“怎么保证京颐股份在传统领域的竞争力？如何持续创新？”作为公司的CEO，李志博士也一直在思考公司该如何发展的问题。

“移动医疗未来存在巨大的市场空间，在这个领域把自己的核心竞争力分析充分，强势参与竞争，这是守业；同时，以攻为守，确保在产品和服务上持续创新，保持组织活力。”这是李志博士的答案。

就像2000年到2006年，到处都是HIS公司，生意甚是红火。但如今，很多当年大红大紫的HIS公司现在没落了，而有危机感的HIS公司则是持续创新推出新的产品，日子越过越好。所以，李志博士一直强调说，京颐股份一定要记住前车之鉴。京颐股份从2012年开始提企业内部二次创业，通过二次创业，保持团队及组织的活力，这是企业基业常青的基础。

李志博士不否认，多元化的格局，对京颐股份团队管理和产品运营都带来极大的挑战。为此，每次开始尝试新的业务，李志博士要求高管团队要首先学习，把自己变成新领域比较“懂”的人，然后再从市场上去找在这个领域做的比较深入的人才，确保企业不断发展的动力。

李志博士告诉HIT专家网记者，京颐股份需要一个更高的平台，2014年4月京颐股份已经完成公司的股份制改造，成为一个公众企业是京颐股份未来的战略目标之一。