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时至今日,业界不得不开始回归最基本的思考:从ERP到HRP一字之差, 相关管理信息系统的理论模型是否发生了变化,企业ERP架构模型是否适用于医院? 医疗行业究竟期待怎样的更能满足其需求的HRP产品方案?HRP又到了一次重新思考、重新定位、重新出发的时刻。 [详细]

医院将从全面配置和运用自身资源的角度,对传统HIS、CIS和后台运营管理系统相互割裂开来的信息系统布局做出根本性的变革。 其根本目的只有一个,确保数据的真实、统一、联动,将真实的资源与医院的数据统一关联,从而让HRP成为医院运营决策的“顺风耳、千里眼”。 [详细]
医院要发展,一定是内涵式的发展,现在对资源的配置要求已提到非常高的程度。整个HRP过程是一个流程再造, 是要改变大家的习惯,不可能一蹴而就。整个HRP实施工程是“一把手”工程,两个含义,一个是顶层设计,另外一个是院长亲自推动。 [详细]
很多行业的人在谈ERP不适合医疗行业,其理由是,ERP以产品为核心,HRP以客户和病人为核心。我认为,这其实是对ERP的严重误读。 实际上,从ERP到HRP,管控模型并未改变。各行各业固然有自身的特点,但是核心是ERP的思路、模式、技术及其很多方式方法,是完全可以相互借鉴的。 [详细]

专家视角
北京协和医院副院长、总会计师向炎珍:我理解的ERP到HRP可以用两句话来概括:一是隔行如隔山, 二是隔行不隔理。虽然HRP很多理念和ERP很相近,但在具体的实现路径和流程上又会有差异。 可以看到,发展得好的企业其ERP建设都很好,这也是多年来很多企业都重视ERP的原因。 目前,医院ERP建设还处于初期,对医院的发展来说,今天企业的需求,就是未来医院的需求,今天企业走过的路,医院也有很多可以借鉴。
上海交大附属新华医院副院长周斌:对于医院发展的需求,不管选择何种道路, 一定要对医院的基本情况了解,加强医院管理的关键要素是人、财、物的管理。医院要发展, 一定是内涵式的发展,现在对资源的配置要求已提到非常高的程度。整个HRP过程是一个流程再造, 是要改变大家的习惯,不可能一蹴而就。所以,我们把整个HRP实施工程叫做“一把手”工程, 两个含义,一个是顶层设计,另外一个是院长亲自推动。上海新华医院HRP项目实施进程呈阶梯状, 从统一规划、方案设计、流程整合、运营一体化,一直到未来要实现的战略管控目标,都是先基础再应用,然后才是战略规划的深化管理。

埃森哲管理咨询大中华区合伙人车慧:医疗卫生行业有其特殊性, 这就决定了HRP的实施不能简单照搬ERP的实施方案。医院和企业不一样, 所以这个产品不是任何人都能提供的,ERP系统本身所承载业务的内容是企业的核心的工作, 是基于企业的核心工作。上ERP或者HRP系统,都是为了支撑全流程过程, 目的是实现效益最大化。HRP能够帮助医院的管理者真正的全面的掌握医院的资源的情况,最重要的是支撑前台业务的有效开展。
北大人民医院高级工程师刘丽红:北大人民医院在没有上ERP之前, 我们的设备、财务、耗材系统相互独立,如果财务部门想收集数据,通常是手工报表的方式。 从2008年开始应用HRP系统,转变了原有的运营管理模式,所有流程都应用了HRP, 包括门诊、住院、库存、低值耗材、高值耗材、药品、试剂、费用、人事、合同管理等。 医院进行任何资产从申购、到位、使用到报废进行全流程HRP管理。HRP的界面基本上可以涵盖除了临床之外的医院所有后勤运营管理功能。

中国人民大学教授张瑞君:今天,医院面临的各种挑战不仅仅是算好帐, 做好帐,更重要的是能不能支撑医院健康发展,能不能支持医院在新一轮挑战面前出谋划策, 这是财务需要去做的。在新的环境下,财务管理创新不仅仅是停留核算层面,它需要我们思想创新、 组织创新、制度创新、流程创新,这些创新需要跟IT融合起来,才能支持我们做好集中管理、动态决策。
卫生部发展研究中心名誉主任、中国卫生经济学会副会长张振忠:医疗服务支付制度作为撬动公立医院改革的重要杠杆, 将决定着公立医院改革的走向,必将推动医院精细化管理进程, 而医院HRP系统是使支付制度改革能够落实的一个非常关键的信息化的平台。我们从支付制度研究者的角度上, 期盼着HRP有一个更大的发展,和我们支付制度改革融在一起,必定给我们的卫生改革带来更多的便利。

解放军总医院原计算机室主任任连仲教授:今天,HRP在医院信息化进程中,已经不再是可有可无、 或者是锦上添花的事,而是必须抓紧建设和实施的重要项目。HRP下一步的建设,需要建立这样几个理念, 即:业务整体化理念、管理全程化理念、应用智能化理念以及医疗机构集团化理念。 在这样的理念指导下建立起来的HRP系统,将能有效支撑医院管理的转型升级, 也将使信息化的投入产生出应有的“规模效应”。
解放军总医院计算机室主任刘敏超:从理论和整体模型来看,企业ERP能够适应医院HRP。 医院有企业的某些特性,但只是可以满足一部分。明显差异在于最终的价值取向不一样。 医院做项目实施的时候,院长不仅关注控制成本,还要关注精细化要做到什么程度、 达到什么样的效果等,是多方面的综合要求。所以,HRP的设计实施一定要了解医院的需求是什么,想要的是什么效果。

北大人民医院院长助理、信息中心主任刘帆:ERP,因为在医院应用所以才叫HRP。 是医院运营管不可或缺的内容。HRP很重要的一点是梳理医院流程。早年医院的财务系统并不管医院流程, 导致财务存在很大的缺陷,而HRP最核心的部分是以财务为核心,把整个流程串起来。医院要做好HRP, 有两个关键,一是字典,二是流程。实施ERP或者是HRP,大量的工作不是在前面做信息化,而是在后面做基础管理。 如设备的盘点、基础耗材、物资字典的整理,流程的规范等,综合在一起就是一个巨大的管理工程。
用友股份副总裁唐肖鲁:用友企业ERP模型将企业的运作核心划分为自上至下为六个层次: 目标管理层、业务运作层、资源管理层、反应控制层、核算考核层、应用基础层。 各层次环环相扣,上下联动。总之,ERP也好,HRP也好,核心都是资源(Resources), 这是二者的共性,目的都是如何发挥资源的效率,规避漏洞,保值增值。

中国卫生控股有限公司的执行董事、南昌334医院的名誉院长王景明: ERP和HRP一字之差,从医院的性质来思考,医院是公益性事业单位,但具有一定的企业性质, 社会资本办医更是企业性质,自然要进行企业的管理。现在搞 公共所有制, 国家在推行混合所有制,医疗服务被财务部列为公共采购服务的一部分。
北京大学第三医院党委书记金昌晓: 在当前医改的形势下,付费制度改革,要求医院把所有的资源都管理起来。 管得好不好,精细化还有很多提升的空间。社会对医疗行业有这样那样的问题, 因为资源有很多浪费,通过HRP可以更清晰的管控。 通过HRP来规 范流程和医护行为,医院对这方面的需求越来越迫切。

南京军区福州总医院信息中心主任陈金雄: 医疗信息化建设面临的发展方向是全面、全程、闭环、专业、移动、集成、智能。以病人为中心,对患者实现全程智能化的服务; 医院以临床为核心,对诊疗实现全程智能化处理;以管理为导向,对对象实现全程智能化管控。 专业化和智能化一定要有高度融合和知识管理为前提,所以说HRP是数字化医院发展的必然产物。HRP的建设, 如果单纯引进制造业ERP,将面临与医院临床业务融合难的困境;如果重新开发专业化HRP,需要新思维,新架构,新模型。采取 混合模式是现阶段比较理想的解决办法。
用友医疗总裁徐德林: 没有一体化HRP建设就没有医院的精细化管理,一个全新的HRP时代正迎来2.0时代。 用友医疗最新发布的《HRP建设的2.0时代》白皮书,其核心思想, 就是呼吁医院应该由院长主导建立协调医院各个部门自上而下组建HRP系统,把财务、成本、预算、 物资、资产、人力等构建跨部门的一体化管理,并与医院的前端系统一体化, 让医院的每一分钱、每一支棉签的来源和去向都在同一个信息系统里一目了然。

HRP建设2.0时代
HRP

新一轮医改,不断倒逼医疗机构和管理者推进精细化管理。2014年,用友医疗发布新版《HRP白皮书》, 并主张HRP建设进入贯穿“五化”特征——“一体化、全程化、智能化、平台化、集团化”的2.0时代。

主要章节:
【第一章】深化医改迫使医院转变发展模式
【第二章】医院信息化现状不足以支撑新的发展模式
【第三章】医院信息化进入HRP建设2.0时代
【第四章】医院一体化HRP解决方案
【第五章】医疗(院)集团解决方案
【第五章】平台化时代

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