医院将从全面配置和运用自身资源的角度，对传统HIS、CIS（临床信息系统）和后台运营管理系统相互割裂开来的信息系统布局做出根本性的变革。其根本目的只有一个，确保数据的真实、统一、联动，将真实的资源与医院的数据统一关联，不仅更加实时，而且更为准确，从而让HRP成为医院运营决策的“顺风耳、千里眼”。

“从ERP到HRP的变与不变”之实践落地篇：

                 医院部署HRP如何避免“水土不服”

来源：HIT专家网      记者：朱小兵

尽管资深ERP专家和医院管理者们也纷纷认同，企业ERP的管控模型，同样适用于医院，但是医院实施HRP何以总是强调自身的特殊性？不妨先来剖析一下，HRP在中国医院所面临的“水土环境”。

隔行隔山不隔理

北京协和医院副院长、总会计师向炎珍

最近这几年，北京协和医院一直在寻找医院和企业之间共同之处和差异之处。北京协和医院副院长、总会计师向炎珍用两句话归纳自己的心得：“一是隔行如隔山，二是隔行不隔理。”

在向炎珍看来，就隔行如隔山这个角度，医院和企业在服务对象上有明显的差异，经营的目的也不一样。另外，两者的产品、业务和管理流程，也有很大的差异。向炎珍觉得，医院和企业更大的差异在于生命的无价：“因为医院服务的是生命，所以很多事情是不能按照企业的价值观念去衡量。在很多的时候，我们面对的是生命的价值，其他一切都没有价值。”

尽管隔行如隔山，但是向炎珍觉得隔行又不隔理。她分析，首先，医院和企业一样，必须时刻面对资源的有限性和需要开支的无限性之间的矛盾。其次，医院和企业一样，在争取存续的同时要争取发展。因此，医院的成本和各项投入必须要得到补偿，同时，医院要讲究服务的品质和服务效率，建成一流的医院，这与企业没有差异。第三，医院的服务必须是以需求为导向，必须提供病人所需要的服务。第四，医院和企业一样，需要建立核心竞争力，除了有大牌专家，也重视团队建设、组织文化等。

因此，向炎珍认为：“现在发展得好的企业，ERP的建设都很好。相比之下，中国医院ERP建设都处于初期。对医院的发展来说，今天企业的需求，就是未来医院的需求，今天企业走过的路，对于医院有很多的借鉴。”

公立医院“资源”运营之困

向炎珍认为公立医院在如下五个方面，有着过去国有企业所面临的问题。

第一，公立医院自身的管理水平还是比较低，尤其是财务管理比较薄弱。医院多年以来已经习惯于粗放管理。大型公立医院虽然整体快速发展，但是基本上靠的是规模扩张。与此同时，公立医院决策能力和水平很有限，医院长期的特点决定了医疗专家治院是一个普遍的现象，财务方面更是如此。医院成本核算老大难，做不到事中控制。很多医院绩效考核主要用于奖金分配，并非真正的绩效考核。

第二，补偿机制脱节。2009年公立医院改革之前，医院有三个补偿来源：市场、药品收入、财政补贴。新的机制是财政和市场，药品这块逐渐被砍掉，但是新的补偿机制还没有起来，新旧补偿机制脱节。“如果医保按总额预付，对医院来说是一个很大的挑战。还有单病种付费，北京有13个单病种，在我们医院大概有一半左右单病种是亏的。其中，有一个单病种全部总额是5400元，医院做下来平均做一例要亏4300多元！”

第三，政策性风险对医院的影响很大。卫生主管部门出台优质护理的文件，医院纯支出是1000多万，这些都是红头文的成本，没有人去做评估，但是我们不得不算这个帐，医院要算这个帐，公立医院必须做。另外还有就医环境恶化带来的成本增加，医院员工的待遇提高带来的成本，还有物价上涨带来的成本。

第四，定价权缺失。政策对医疗服务价格的影响，远远大于成本准确度的影响，定价远远低于成本。企业做ERP后有定价权，这个产品多少钱，我来定价。“医院的号贩子能将专家号炒到6000元，医院还是就只能收14元。医院没有定价权。为了打号贩子还要付出人力，付出几十个保安的人力在那里。所以定价权成本投入影响相当大。”

第五，医院用人机制僵化导致人才流失，人力成本在增加。公立医院是按照事业单位人事管理来做，这样长期以来就会导致好的资源流失。

上海交大附属新华医院副院长周斌教授

上海交通大学附属新华医院副院长周斌则深感：目前的大多数医院在人、财物等资源管理上问题多多，具体表现为：

在人力资源管理方面，存在着多个系统，人员统计的口径不一致。信息系统管理范围不全面，系统相对陈旧，功能比较简单，缺乏人员细节管理。

在财务管理方面，存在着财务一本账，资产一本账，人事一本账，医疗业务一本账的现象，一系列账本互不相符；支出和收入不匹配，预算和控制相互脱节；专项经费管理功能缺失。

在物资管理方面，存在管理对象不明确，缺乏房屋及建筑物、无形资产的信息化管理手段，业务流程不完整；缺乏采购过程、使用过程追踪、耐用品后期使用管理；管理过程不规范，耗材准入手工管理 ，缺乏环节控制，供应商资质管理不完善，缺乏资质校验、有效期预警等。

医院首先需确立“资源”大局观

用友软件股份公司副总裁兼首席架构师唐肖鲁

工欲善其事，必先利其器。问题多多，也正是医院需要实施HRP的根本动因所在。医院需要有对所掌握的资源，有着清晰的整体大局观。

“有不少人认为ERP不适合医疗行业，他们对ERP的理解是不对的。实际上，ERP的核心是R，HRP的核心同样也是R。这个R就是指任何一个组织所拥有的资源。ERP最大的核心是充分利用组织的各种资源，合理的部署资源，最有效的发挥资源的作用，使资源发挥最大的作用。”用友软件股份公司副总裁兼首席架构师唐肖鲁如是说。

“现在紧急叫停公立医院扩张式发展，医院发展一定是转向内涵式发展，这就对医院资源的全局掌控、精确配置提出了很高的要求。”上海交大附属新华医院周斌副院长坦言，“正是由于这样的要求，在整体思路推进下，我们形成了HRP系统的整体建设思路。HRP的实施过程，本质也是医院流程再造的过程，要改变大家的习惯，但是也不可能一蹴而就。所以，HRP工程也一定是医院的一把手工程。”

著名医院信息化专家、解放军总医院计算机室原主任  任连仲

著名医院信息化专家、解放军总医院计算机室原主任任连仲将中国医院多年HRP实施效果归纳为这样几种情况：部分医院完成了原有财、物管理系统的优化改造，比较好的完成了对医疗业务的支持，比较好的完成了医疗收费和卫生经济管理，但没能完成医用物资的全过程管理，更没有触及整个财务的一体化管理；部分医院实现了专项业务的精细化管理，如：财务一体化管理、医用物资全过程管理等。

“由于没有建成完整的HRP系统，医院的各个业务和管理信息系统之间不可能充分协同，所以，精细化管理目标远未达到，其整体效能远未发挥出来。目前的HRP的建设和应用只能说是初级阶段。”任连仲主任判断，“下一步HRP的建设再前进一步，需要建立这样几个理念，即：业务整体化理念、管理全程化理念、应用智能化理念、以及医疗机构集团化理念。在这样的理念指导下建立起来的HRP系统，将能有效支撑医院管理的转型升级，也将使信息化的投入产生出应有的规模效应。”

基于对医院运营管理之痛的深刻洞察和在企业ERP领域的长期积淀，用友医疗8月底在京正式发布《HRP建设的2.0时代》白皮书，适时提出“业务一体化、管理全程化、应用智能化、系统建设平台化、医疗机构集团化”的HRP建设新理念，构建“医院整体运营管理系统”。

用友医疗总经理徐德林

“没有一体化HRP建设就没有医院的精细化管理。”用友医疗总经理徐德林说。他呼吁医院应该由院长主导建立协调医院各个部门自上而下组建HRP系统，把财务、成本、预算、物资、资产、人力等构建跨部门的一体化管理，并与医院的前端系统一体化。徐德林表示，用友医疗经过多年对医院管理和临床信息化的积极探索实践，积累了相当的需求理解能力和HRP专业开发实施团队；同时，凭借用友集团在企业ERP实践和产品、技术领域，特别是UAP平台上的积累，为医疗行业带来更多成熟的产品设计理念和技术实现路径。也正是基于这些因素，用友医疗敢于发布并引领中国医院HRP建设2.0新理念。

HRP建设2.0时代落地有声  

为了顺利部署HRP，上海交大附属新华医院首先开展了顶层设计，对医院流程进行再造。每个流都涉及多个科室，人、财、物和相关各个部门都要参与流程设计，并且各个部门的负责人必须签字，才能实施。同时，选择用友医疗专业团队合作开发，通过人、财、物的信息系统集成，使原来许多管理上的无序变为有序。目前，上海新华医院一期工程已经顺利完成，通过一期工程的实施，形成了物流、资产、人力资源、财务核算的闭环管理模式。“HRP不是单纯的医院的项目，也不是公司单纯的项目。需要医院和公司两者互相结合，形成一个团队共同努力，才能实现。”周斌深有感触地说。

同样，这种团队协作的力量，也在北京协和医院HRP案例中得以体现。双方开展了深入持续的合作，着重推进北京协和医院的财务管理一体化。目前，北京协和医院已经实现了会计核算、成本、预算三个模块的闭环管理。同时将薪资系统、财务自助系统，与HIS、药品、耗材等系统关联。

“超过80%的凭证可自动生成，实现医院每一笔支出都是通过会计核算系统完成处理，之后进入到成本系统，同时预算系统将每一笔钱都落实到每一个成本中心，据此分摊成本，并自动核销每一个部门的预算。”向炎珍说。她介绍，北京协和医院通过实施HRP实现财务一体化管理，在如下多方面取得明显的效果：

第一，超过80%的凭单自动生成，避免重复输入，提高效率和稳定性；

第二，真正满足新会计制度预算会计、管理会计各项要求；

第三，预算、财务、成本一体化联动，实现财务闭环管理；

第四，强化预算管理，项目预算实现事前控制，实现了项目经费的事前控制；

第五，会计、成本核算、预算控制控制单元勾稽一致，核销数据同源，彻底解决了成本、会计核算、预算数据不一致的问题。

第六，灵活多样的分摊设计，满足协和医院精细化成本核算和医院客观情况；

第七，多维度辅助核算，满足不同层面管理要求和细化管理；

第八，多个系统、多个系统都是自动校验和结合，保证了数据准确性。

这些顶尖医院的鲜活案例，无不验证了HRP建设2.0时代的新趋势：医院将从全面配置和运用自身资源的角度，对传统HIS、CIS（临床信息系统）和后台运营管理系统相互割裂开来的信息系统布局做出根本性的变革。其根本目的只有一个，确保数据的真实、统一、联动，将真实的资源与医院的数据统一关联，不仅更加实时，而且更为准确，从而让HRP成为医院运营决策的“顺风耳、千里眼”。

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