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“从ERP到HRP的变与不变”之理论辨析篇:管控模型从未改变,医院HRP建设迎来2.0时代

HRP又到了一次重新思考、重新定位、重新出发的时刻。

从ERP到HRP的变与不变”之理论辨析篇: 

管控模型从未改变,医院HRP建设迎来2.0时代

HRP2.0

来源:HIT专家网     记者: 朱小兵  陈翠翠 

新一轮医改,不断倒逼医疗机构和管理者推进精细化管理。继2011年之后,用友医疗发布新版HRP白皮书——《HRP建设2.0时代》并主张:医院HRP建设进入贯穿“五化”特征(一体化、全程化、智能化、平台化、集团化)的2.0时代。

2011年8月,新成立一年多的用友医疗,踌踌满志地发布首份HRP白皮书——《 HRP:医院整体运营管理的创新手段》 ,医院HRP(Hospital Resource Planning)概念由此在中国医疗行业诞生。2011年前后,公立医院改革试点工作推出新财会制度。外加早于此的2009年新医改方案所催生的医院信息化、精细化管理等一系列政策利好,HRP市场风生水起。业界形成一个共识:医院需要从更全局的视角,打通信息化与精细化管理预期之间的复杂脉络。正是在这样的大背景下,一些专注于医院财务、成本核算的企业不断增加,也有多家做ERP (Enterprise Resource Planning)的内外资企业纷纷切入到医疗行业。

然而,时至今日,即便有着外资ERP导入中国医院的案例,中国医院对于HRP的态度,依然有些“心不在焉”。业界不得不开始回归其最基本的思考:从ERP到HRP一字之差,相关管理信息系统的理论模型是否发生了变化,企业ERP架构模型是否适用于医院?医疗行业究竟期待怎样的更能满足其需求的HRP产品方案?

ERP专家观点:HRP的管控理论基础并未改变

1986年,现任用友股份副总裁唐肖鲁当时还在读研究生二年级,主要做MIS(管理信息系统)课题。1995年,西方ERP进入中国,从中国的大学开始推广。“第一次听课,就把我吸引住了。因为之前我们看到各种MIS工程,基本都是遗憾工程。当时MIS的做法,就是按照企业的个性化需求,辅助实现信息化的过程。ERP则完全不同于MIS,它蕴含着企业管理的思想和模式。这是传统MIS和ERP的核心区别。”唐肖鲁感慨,“特别是到今天,市场环境在改变,倒逼企业经营模式不断变化,随之而来,管理模式也在变化。”

用友股份副总裁唐肖鲁

用友股份副总裁唐肖鲁

2001年,用友软件上市,筹资8.8亿元之后即做出重大决定:投资4亿元开发面向大中型企业的ERP旗舰产品NC。随即在几个月内,产品研发团队从20多人扩至186人,连续开发20多个月。通过分析传统制造业的共性需求,提炼出企业管理的基本模型,成为其ERP产品的理论模型。作为用友NC的总架构师,唐肖鲁介绍,NC自诞生以来,已经在68个行业得到成功应用,但基础模型从未发生变化。“NC ERP开发的一个核心思路是开发各个行业都可以使用的标准化的产品,总结各个行业的基本规律,在此基础上从制造业再拓展到非制造业。”他说。

用友企业ERP模型将企业的运作核心划分为自上至下为六个层次:目标管理层、业务运作层、资源管理层、反应控制层、核算考核层、应用基础层。各层次环环相扣,上下联动。为了证明这套ERP理论模型的普遍适用性,唐肖鲁列举了ERP在大中型企业信息化的在应用和技术层面的成功经验。

首先,在应用层面:一是集团管控一体化,确保集团战略有效执行、发挥规模效益;二是产供销一体化,帮助企业提高产销效率,进一步降低成本;三是财务业务一体化,提高财务业务的协同,同时提升财务对业务的支持与监督,控制企业风险;四是前后台一体化,所有系统面向使用者的都是一个办公桌面,透过办公桌面延伸到其他终端;五是基础数据统一、规范、标准化,这是企业管理的基础和手段。唐肖鲁强调:“基础数据统一、业务流程的标准化和规范化,是信息化的两大必要前提。”其次,在技术层面:一是全系统集成,包括数据集成和业务流程的集成。而异构系统的集成是很多行业都面临的难题。二是业务流程优化。企业管理是循序渐进过程,业务优化也是一个持续改进的过程。三是新技术应用,例如互联网、移动设备、大数据管理、云技术等;四是可视化技术的应用,例如BI技术、影像设备与技术、传统器设备与技术等。

“采购管理,必须做到五权分离。”唐肖鲁特别强调企业采购管理的规范性。他认为,这是衡量一个企业管理规范、产品服务质量的重要标志,很多企业里服务质量和产品质量,其实是由采购环节决定的。其中,包括四方面问题:1.规范采购物资(统一编码、名称);2.整合供应商,统一评价,在医疗行业对应的就是药品供应商的录入;3.整合采购量,提高议价能力;4.采购业务透明化,规范流程。五权分离,也是ISO 9000认证的要求,严格规范采购、审批、结算、评价等环节。

“总之,ERP也好,HRP也好,核心都是资源(Resources)。”唐肖鲁认为这是二者的共性,目的都是如何发挥资源的效率,规避漏洞,保值增值。很多企业都存在“不清楚家底”的情况,一方面有设备在闲置,另一方面还在大量采购同类资产。如何整合设备资源,合理利用、配置,几乎是所有资产密集企业都存在的问题。因此,有必要基于资产管理产品服务,对设备进行全生命周期管理。

唐肖鲁还特别强调了医院在资金流、成本管理方面的问题。“很多人认为:医院是卖方市场,资金基本不用管。这个认识很狭隘。实际上,通过资金流管理,往往可以发现很多问题。”他介绍,企业的成本管理有两个模型:一是按照生产流程当中的成本供应来测算,很多制造业都采用这个模型。二是按照资源的消耗来测算,这适用于医疗行业。即按照“资源-作业-产品对象”的模式,对象可以是一个病种,一个项目等;每个产品做什么作业,消耗哪些资源,最后归集起来,成本就很清晰了。

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评论 2

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  1. #1

    把医院这个专业服务型单位,当作生产制作型企业来对待,ERP的适应性可想而知。

    叶伟8年前 (2014-09-03)
    • 着眼点不一样,就像以前我听过一个生产企业对比神码ERP(做MRP起家)和用友ERP(做财务软件起家),一个是从生产到财务,强调以生产计划为主,生产模块功能挺强大,但财务管理却感觉到有些力不从心;一个是从财务到生产,强调以财务管控为主,生产模块的功能虽然也做的很好,但受制约的地方太多。
      现在医院会计制度改革,强调借鉴企业管理的经验,实现医疗资源的配置优化,在不影响医疗质量(产品质量)的前提下达到降底医疗成本的目的,所以从企业管理的角度来看待医院管理并没有错,而且是最有可能成功的,因为我觉得从医疗业务管理转向医院全局管理可能更难。

      雷震8年前 (2014-09-04)


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