广安门医院总会计师李彦敏：资源精细化运营需要“大数据”助力

来源：HIT专家网 作者：秦亭

随着医保支付方式改革、药耗零加成等一系列国家医改政策的实施，公立医院经济运行面临着空前挑战和压力，医院需要积极调整运营策略，进一步加强内部管理，优化资源配置，以确保在医改政策下实现可持续发展。如何加强精细化管理、提升医疗服务水平，在高质量发展的大背景下为患者提供优质服务，是亟须解决的痛点。

针对新医改模式下医院面临的运营压力，如何破局？近期，HIT专家网采访了中国中医科学院广安门医院（以下简称广安门医院）党委委员、总会计师李彦敏，她从“资源精细化运营需要大数据的助力”讲解了广安门医院的运营管理核心路径。

明确运营本质“再出发”

李彦敏认为：中医看诊讲究望闻问切，一人一方，运营管理也是如此，需要明确运营本质并结合自身情况，量身制定“药方”。广安门医院在制定这一“药方”时，经过了政策研究、业务调研与问题梳理、设计与规划三个步骤。

政策研究。通过研究支付改革、高质量发展、运营管理指导意见等政策，广安门医院更加明确了医院需要精细化运营,通过内部降本增效，进一步解决医、保、患三方共赢的问题。在医院管理实践中，应重点关注和理解医院经济行为的内涵，充分发挥“双核心”（全面预算管理、业务流程管理）与“双工具”（全成本管理、绩效管理）在运营管理中的作用，落实现代医院管理制度各项要求，推动业财融合、数智化转型、精细化管理，合理有效配置医院核心资源，坚持公立医院公益性，满足群众需求，提高服务水平，实现公立医院高质量发展。

业务调研与问题梳理。医院人事、财务、资产、院办、护理、医务、科研、教育、信息等多个职能部门联合，以优化流程、提高资源效益为目标，进行多次业务研讨，充分识别各业务与资源管理存在的问题以及需要改进的地方，形成医院的业务事项库、资源库与业务流程库。

设计与规划。基于多年探索和学习，广安门医院找到了适合医院实际情况的“药方”，即以数据驱动的医院资源精细化运营。该设计与规划旨在通过“数据要素”激活医院的资源精细化运营效率，规划分为业财融合阶段、业务资源精细化核算阶段、业务优化与数据决策阶段。

业财融合阶段主要通过以“双中台”为基石的全面预算建设，实现医院业务与人财物技管理的业务互联互通、数据共享。

业务资源精细化核算阶段主要以全成本核算为核心，实现医院各科室业务的资源精细化核算，为优化医院的业务活动与路径提供有效的数据支撑。

业务优化与数据决策阶段主要应用数据预测模型，实现医院各类业务收入预测、成本预测，并基于预测结果调整现有的业务流程与激励措施，改变以结果运营为目标运营模式。同时可基于完整的业务与资源数据，为医院各级决策提供业务优化、资源配置优化的数据依据。

边探索，边实践，边总结

“基于数据驱动医院资源精细化运营的道路上，我们摸着石头过河，边探索，边实践，边总结。”李彦敏说。

探索。李彦敏认为，医院的精细化管理需要一个能够跟随医院管理思路进行灵活改变和拓展的信息化系统支撑。项目一期以全面预算为主线，推动资源精细化运营。自启动至今，依据广安门医院的管理思路，已完成多类资源管理流程优化，包含HIS、人事、物资、资产、财务、药品、OA等在内的15种业务流程联通与优化，500多个管理需求的适配与改造，极大地提高了广安门医院的业财融合与资源精细化管理水平。同时，系统沉淀了医院集团化内相关业务的人事、资产、物资、药品、资金、医疗业务、科教业务、管理业务8大类、30小类、共计1.73亿条数据（每大类数据区分为主数据、业务过程数据、业务结果数据）与30类数据资产。

通过将全量全流程的、零散的、非结构化的会计数据转变为聚合的、结构化的会计数据要素，发挥其数据价值创造功能，是财务工作实现数字化转型的重要途径。这将为未来发挥数据要素“乘数效应”，释放中医药数据价值，赋能中医药医疗产业等各领域高质量发展打下坚实基础。

落地。基于数据推动资源精细化运营，需要清晰的落地路径。李彦敏介绍了广安门医院的落地路径。

首先，理清资源要素。围绕“全面预算管理”主线，完成人、财、物、空间等资源的梳理工作，并对资源进行数据建模、归集、治理、入库与展示，解决医院资源分布不透明、资源配置依据不充分等问题，夯实医院运营管理数据驱动的基础。

其次，科学配置资源。广安门医院建立了以全面预算为核心的运营管理体系，将预算管理落在实处。如，对耗材类资源配置，医院选择零基预算方法，围绕医院医疗业务开展、采购业务开展以及付款业务开展，建立科室消耗预算、物资采购预算、物资付款预算三套预算，并分别在物资的领用与出库、采购订单与入库、物资付款申请与付款进行相应的预算控制。对资产类资源建立全闭环资产配置库，在资产申报时即可对设备的预计工作量、预计配备空间与人员、预计效益等进行评估，从源头做好资源配置管理。测算药耗、人员、床位、空间等资源时，基于实际业务，充分利用历史数据、采购环境等进行多维测算，让资源配置有据可依。“我们现在的预算管理已经很精准了，在业务实际开展过程中，基本上很少有变化。在进行资源配置时，相关决策的制定都有数据作为依据，而非拍脑袋。”李彦敏说。

最后，实现资源实时监控。建立医院资源监控体系，确保日常费用报销、薪酬发放、对公付款等情况“无预算不支出”；对科室工作量、药品、耗材与试剂消耗等预警监控，并实时提醒管理者各类预算执行进度；采购类的三套预算控制口径（消耗预算、采购预算、付款预算），使得归口管理部门的采购行为能与医院医疗业务关联起来，让数据从业务中来，再到业务中去，真正实现三级预算联动。

总结。“在建设过程中，要充分发挥各资源管理部门的‘中枢’作用，明确资源精细化运营，不是财务自己的事，而是全院的事，需要全院所有科室参与进来。”李彦敏强调，各资源的归口管理部门，要做好目标管理、任务的分配、监督与考核工作。只有各资源管理部门全身心参与，医院的资源精细化运营才能带来实质意义。同时也要注意，随着医院业务日益复杂，资源的运营不能是某一个科室单线运营，不能掐头去尾，各自运营，需要各科室协同起来，进行全过程运营。

不同时期不同策略，管理永无止境

“摸爬滚打过后，我们收获了丰硕的果实和经验。”李彦敏认为，经过数据驱动的资源精细化运营项目的一期建设，医院的收获主要体现在以下三方面：

第一，医院的业务与财务深度融合，为下一步业务与资源优化提供了优渥的土壤。

第二，将财务人员的精力从基础工作中慢慢释放出来，开始逐步向以业务与资源运营为核心的管理会计岗位转型。

第三，“零基预算在医院的应用”获得全国管理会计优秀案例。“此案例的核心内容部分就是资源精细化管理第一阶段的内容，从另一方面印证了我们方向的正确性。”李彦敏说。

“资源精细化运营是循序渐进的发展过程。在第一阶段，我们取得了不错的成绩。进入第二阶段，我们的工作重心将转向‘业务资源的精细化核算’，重点聚焦于医院的全成本管理。”据李彦敏介绍，通过全面而精准的成本核算，广安门医院将深入剖析各对象、各业务的资源使用情况，逐步构建一个能够有效整合与优化资源配置，进而持续提升医院资源运营效率的良性循环机制。同时，医院将探索建立中医特色医保支付体系，促进中医药传承创新发展，力争减轻患者负担、提高医保基金使用效率、发挥中医药优势，真正实现医疗、医保、患者三方共赢。

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