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来源：HIT专家网 记者：朱小兵 谭啸
从IT到DT，中国医院正在迎来数据时代。与国外相比，中国医院的IT团队规模很小，普遍还没建立起专门的“数据团队”，数据型公司的兴起，正是瞄准了这一空白。5年前，上海柯林布瑞信息技术有限公司（以下简称：柯林布瑞）成立，目标只为专注医疗行业的数据治理与服务。近日，柯林布瑞联合创始人、CEO刘焕春接受了HIT专家网的独家专访，讲述了他独特的二次创业经历。
“三步走”追寻产品梦想
刘焕春，1998年到上海打拼。2001年开始自己创业，与合伙人先后成立了几家信息集成公司，分布在不同的领域和行业。几家公司的效益都不错，而且客户稳定、员工稳定、营收也稳定。虽然日子“逍遥”，但是其本人内心深处一直有个渴望：创立一家拥有自主创新的产品、方向明确、聚焦领域、排名靠前的公司——哪怕用15年、20年的时间专注于此。
第一步：选行业。
2011年，刘焕春下定了做产品的决心。首先要选定一个行业，最后在金融、教育、医疗三个行业里面选择了医疗。一是因为在做系统集成的时候，在上海已有十几家三甲医院用户，选择医疗行业，可以咨询行业内专家；二是从事医疗行业的服务已有10年，能够更好地理解医疗行业的需求；三是看好医疗健康行业的发展前景。
第二步：选团队。
选定医疗行业，刘焕春开始搭班子。有着成熟创业和运营管理经验的刘焕春，在寻找合伙人时考虑了两个条件：一是要有技术和医疗行业背景。懂行业、懂产品、懂研发，并对医疗行业有比较深的理解；二是要有创业经历。因为有过创业经历的人在面对困难时抗压能力更强，坚持自己的选择，不易打退堂鼓；在取得一些成绩时心态更平和，不易自我膨胀。
“能力固然重要，但团队的融洽和分工的合理更为重要。”刘焕春强调说，“最初创办的公司股东在一起合作近20年了，大家都能以务实真诚的心态看待合伙人，现在柯林布瑞的几个合伙人也是这样相互坦诚相待。”
第三步：选产品方向。
搭好班子后，接下来就是选择做什么产品。“我们没有选择HIS、电子病历这些传统业务软件类的产品，因为已经很清楚其中的竞争格局和难度、问题等，有很多上市公司已经做得很好了，为什么还要再去重复做呢？”刘焕春分析，“2011年，当时很多行业都在做云计算和大数据，数据挖掘在某些成熟的行业已经有了案例和应用，但是医疗行业还比较少。所以，我们决定不做传统的业务系统，而是做医疗行业的数据型公司，要和其他公司不太一样。这里面有一定的难度，当然也有未来，可以让初创型公司更有机会生存和发展。”
2013年，柯林布瑞成立，公司的英文名字是ClinBrain，即“临床大脑”之意。刘焕春说：“我们为公司命名的时候，就想着以后是要通过医疗大数据的治理、挖掘及应用，为医疗提供数据及智能化支持，促进医学发展，惠及人类健康。”
坚持产品化道路，确保数据中心项目成功
随后，柯林布瑞研发出第一代自有产品，并开始逐步推向市场。核心产品包括：临床数据中心（CDR）、运营数据中心（ODR）、科研数据中心（RDR）和医院信息集成平台HSB，以及基于数据中心的管理、科研及临床应用。
一开始，柯林布瑞的员工去见任何一位院长或信息科主任的时候，都要解释什么是数据中心。“当时很多人把ESB（企业服务总线）理解成为信息集成平台，并认为是数据中心的核心技术，而独立的医疗大数据集成、治理及应用概念当时没有人提出来。我们想把医院数据无障碍地打通、集成、利用起来。”刘焕春谈道，“当时，行业内里只有临床数据中心（CDR）的概念，柯林布瑞首次提出运营数据中心ODR及科研数据RDR，是因为在实际落地项目的时候，我们觉得非常有必要。”
2014年，上海市卫计委调研医院集成数据中心的建设情况。柯林布瑞已经做了几个医疗大数据的案例，复旦大学附属肿瘤医院、国际和平妇幼保健院是其第一批用户，其中有些应用已经看到效果。于是，柯林布瑞这家初创的公司进入了上海市卫计委的视线，并作为主要架构设计单位，参与编写了上海市卫计委信息中心主编的《上海市医院信息集成平台建设与实践》一书。
到2016年，柯林布瑞已经做了十多家三甲医院，在江苏、河南等省份也逐渐有了用户。2018年开始，柯林布瑞在广西、四川、贵州、安徽、山东等地都有项目在落地。
在为医院服务的过程中，柯林布瑞发现，不同级别的医院对信息化的需求是不完全一样的。三乙和二甲医院也有数据方面的需求，虽然投入不像三甲医院那么大，但是需求很明显。比如运营系统，二甲医院几乎把它当做业务系统在用，院长班子每周开会时都会用运营系统的数据作为管理例会的指标数据来应用分析；而三甲医院的院长没有太多时间总盯着运营系统，三甲医院更关注大数据在科研、绩效、及学科建设方面的应用，这些方面做得好、落地好的产品，在三甲医院更受欢迎。这些需求虽然不同，但是底层数据是一样的。柯林布瑞特别强调产品化。为什么？
刘焕春注意到，有些公司花2-3年才能把数据中心和相关应用做完。而这么长的周期，对于项目的成功、公司的运营来说，都意味着比较大的不确定性和风险。因此，柯林布瑞在研发产品和落地的时候，特别强调产品化，把项目的实施周期控制在1年以内。
刘焕春认为，产品化应该包括如下几个要素：一是产品质量有保障，这意味着产品也是有边界的；二是交付周期可控，这意味着项目成本与用户的预算是匹配的；三是源代码受控，意味着产品有着严格一致的版本管理；四是服务有保障，意味着用户可以获得持续的产品升级服务。
“实际上，我们不仅关注产品的创新与质量。”刘焕春表示，“我们在对用户调研时发现，一些有着大量医院用户的HIS公司往往有两个致命问题：一是产品质量问题；二是服务满意度问题。绝大部分用户都对服务不满意，有些用户换掉HIS或电子病历厂家的根本原因是服务，而不是因为产品本身。”刘焕春期望，柯林布瑞必须吸取这些教训，一定要让服务最少达到80分。
2018年1月，在于上海举办的“健康信息技术创新联盟2017年会”上，柯林布瑞获得了“十佳服务口碑奖”。
专注很重要，学会说NO
在医疗行业里，如果你的某一个产品做得比较好、赢得了用户的信任，那么用户会愿意把另外一些痛点或需求交付给你来做。“这时候就要甄别，哪些是真需求？哪些是伪需求？这是初创型企业很难判断的，要学会取舍。”刘焕春强调，“学会说NO，更能体现企业的智慧。”
一家医院是柯林布瑞的老用户了，提出来让柯林布瑞做人力资源系统，预算是300多万元，这样的项目到底做不做？主张做的理由是：一是对这家用户的需求比较了解；二是项目可以带来一笔很好的收入；三是可以催生新产品线，体现自身的研发能力。但是，不做也有不做的道理：第一，公司的初心是做数据型公司，是否需要碰类似的新业务？第二，需求是真伪是否确认？第三，你做出来的产品能否比市场上已有的产品更好？第四，项目的后续维护、产品的迭代升级、用户新需求的响应等，能否满足？
因此，一方面要时刻警惕陷入伪需求的“泥潭”，另一方面，始终坚持聚焦与专注的战略。“以用户的数据为基础，以数据治理与应用体现价值，为各类用户提供服务。这是我们的核心。”刘焕春尤其强调了柯林布瑞的专注，“我们在研发时，首先就明确不是所有与医院业务有关的产品都要做，柯林布瑞专心做数据中心、数据挖掘，专注于某一个领域。因为要做到特定领域的第一，专注很重要。”
在数据利用方面，很多医院都有好的想法，无非是怎么实现的问题。刘焕春认为，当数据被比较好地利用起来的时候，医院确实会觉得数据就像购买的器械设备一样，也是一种资产；但是当数据不被利用起来的时候，其价值就是零。
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