马丽明：中小医院信息中心实用管理技巧

理性认识与化解工作中遇到的问题

关于医院信息化，我听的比较多的几个抱怨是：领导不理解，不支持；缺钱、少人，领导抱怨投入产出不成比例；科室不配合；制度很难执行；计算机人员像救火队，频繁应付网线松脱、换色带这种低级故障；公司服务不到位等。

1.“开发”医院领导，获得领导支持

没有天生懂信息化的领导，领导也是需要“开发”的。我在微博中曾说过：领导考虑投入和产出是非常正常的，只有投入没有产出的信息化是没有价值的。关键是在一定的时期内，显性与隐性产出之和是否大于投入，只是往往很多人没有看到隐性的这部分。作为一个医院的管理者，在资源有限的情况下，当然希望投入能有一个很好的回报。考虑投入和产出的领导是好领导。

我们在抱怨领导不懂信息化的同时，有没有问一下自己作为信息主管做了什么？有没有让领导意识到你做的事对他有哪些帮助？在说服自己的领导前，首先要理解自己想做的到底是什么，然后才有可能说服领导。跟领导沟通，也是需要讲究方式方法的。例如，可以通过闲暇时间与领导当面沟通，或者是通过书面报告的形式等。

如果是书面报告，注意不要太多理论性阐述，领导也很忙，将问题表述清楚就够了。必要的时候通过数据去说话。例如，我给某医院的领导做过一个自助检验报告打印的成本分析，对比一个24小时的人工服务窗口和一台自助设备所需要投入的人力、设备和管理维护成本，领导通过这些分析数据一目了然，就知道这个项目的实施对医院是有益的，自然就获得院长的支持。

沟通要用大家都容易理解和明白的语言，而不要用太多的专业术语。这是技术人员容易犯的问题。例如，我院就有科室提出，技术人员是否能够通过主动巡查来预防电脑故障。我们的解释是：“医生可以给市民主动体检，但是医生的体检并不能预防感冒等疾病的发生。”科室也就理解了。

2.争取科室配合

科室不配合，制度难执行。这时就需要我们思考哪些工作是可以主动去做的，可以将被动变为主动。在我们医院，每年都对新入职的员工进行岗前信息化培训，讲解医院制度和医院内部工作情况，让他们理解制度制定的原因，把出现问题后给医院带来的不良影响让大家了解，让他们主动配合我们的工作。现在很多科室都很配合我们的工作，例如在使用U盘之前，会主动把U盘交给我们查杀病毒。

大家都在说，IT人员成了救火队。在我们的岗前培训中，有一项内容就是让所有人了解信息系统的基本使用情况，对基本故障处理方法进行培训。如网线松脱、数据库连不上等问题。这样不仅减轻了信息中心的压力，工作效率也得到了提高。

科室间的沟通也很重要。讲一个案例：2008年9月，我院对挂号收费系统进行升级，刚开始的时候对门诊的工作造成了影响，但在短短几天之内我们就把问题解决了。恰好在那段时间，门诊出现排长龙的现象。有部门认为是系统升级导致的问题，就去和院长抱怨、投诉。接到投诉后，我就到门诊去观察，发现系统一分钟能够处理两个挂号，并不慢，可是你说不慢，科室说慢，如何来评判呢？于是，花了两天时间对数据进行分析，重点是与往年同期的数据进行对比，发现系统每小时处理的病人数量没有减少反而是增加了，与兄弟医院比较，收费员的工作效率也高出了20%，造成排长龙的根本原因是门诊量大幅度增长造成的，并不是信息系统的问题。

我们将数据提交院领导，医院第二天马上召集开会，决定增加挂号收费窗口。正是这种客观的数据分析，让我们发现在门诊业务量增加的情况下，即便收费人员的工作效率比原来有改善，依然难以应对，需要增加收费窗口来解决。通过数据分析，既可以有效解决问题，也避免了科室之间的冲突。

3.如何与乙方配合

抱怨公司服务不到位的问题，我认为更多的是要换位思考。

不管是和领导、下属或者是公司都要换位思考。有一些关于甲方乙方的讨论：既合作又斗争，合则双赢，不和则两输。医院与合作厂商的关系很难用一句话说清楚。

对此，我更愿意做这样的比喻：医院与厂商就如夫妻，没有不吵架的夫妻，但只能互相体谅，互相容忍，才能家和万事兴。结婚（合作）前睁大眼睛好好选；结婚（合作）后睁一只眼闭一只眼；有孩子后（系统已上线使用）离婚要谨慎；实在过不下去，赶紧离（换系统）！

 4、如何看待一些不切合实际的制度

现在的情况是，医院的制度不是太少了，而是太多了。很多只是为了应付检查，根本没办法执行。要认识到制度不是为了检查而设置的，而是促进我们的工作和管理的工具。在制定制度的时候我们要考虑它的可执行性和合法性。如果制度对工作没有实际意义，我个人建议还是取消掉。

最后强调一点工作感悟：管理有差异，不能道听途说，不能人云亦云，耳听为虚眼见为实，眼见未必为实。更多的，还是要自己去思考。