武汉默联CEO方达远：从一张卡“窥探”出来的生意经

“只要对患者有利，移动互联网会逼着你去改革”

移动互联网时代，内容为王。“移动互联网，尤其是医疗领域，如果不带来内容，必将是死路一条。”方达远的认识也很深刻，“就像支付宝进入医疗行业，它真正的威胁不在于侵占多少支付的市场，而是有可能带来新内容，即为患者提供流程服务和管理方面的内容。这才是最可怕的。 ”

“将来的医院是以‘患者为中心’的，只要是对患者有利的，互联网就会逼着你去改革。”方达远很清醒地认识这一点。

2012年，武汉默联业绩蒸蒸日上，从2010年的17万，到2011年的800万，再到12年的1800万。面对移动互联网浪潮的冲击，方达远开始琢磨，可不可以把自助设备上现有的业务“搬”到移动互联网上？当时提出这一个想法的时候，整个公司的人都表示反对，彼时公司业务都忙不过来，还要再腾出精力来做这样一个完全不靠谱的互联网产品，这让大家很不可思议。

但医疗IT这个行业，也需要跟着潮流走，要不断地创新。在一片反对声中，方达远并没有放弃他的想法，而是私底下和几个朋友继续研究。直到做好了所有的交互设计、流程上的设计，又重提将产品转向移动互联网的方案。2013年，默联“以支付结算为中心”的移动互联网产品面世。

同时，方达远也明确了其在医院信息化的方向：以“支付结算为中心”来做信息化。经过初期的尝试，他发现“移动互联网做结算”是一件靠谱的事，并且逐渐成为默联的创新业务之一，即基于移动互联网的方案——移动银医通 。目前，湖北中医院已经上线移动支付和结算，还有10家医院正在做移动结算和支付。

面对层出不穷的新技术，方达远还比较乐观，“不同的时期，随之而来的是新的模式和新的玩法，而不能用现有的玩法来衡量它。现在，我在这个领域走在前面，即使将来发生变革也会是逐渐的，但那时候我也会跟着变。”

团队建设：从“水军”到“十八罗汉”

武汉默联团队精英

“我没学过管理，也不懂管理，以前也没管过那么多的人。”方达远并不掩饰自己的缺憾，但是他有自己的一套方法。他认为，中国医院的临床管理方面是非常好的，能够把一个生命做到很细致的管理，如果借鉴到企业管理中，肯定会有异曲同工之效。“所以，我遇到难题的时候，会静下来思考：如果这件事放到医院里，相当于医院的纠纷、事故或者困难等，医院又是如何处理？这样类比，把医院的行为转化到企业的行为中。此外，医疗IT行业，本身没有太多的经验借鉴，都是在摸索中前行，但是可以借鉴医疗圈这个大行业里的经验，稍加转换用到企业管理中，我就是以这样的方式来管理公司的。”方达远道出他管理公司的“心经”，不过这也得益于他的医生背景，才能体会如此深刻。

和大多数创业公司一样，招人是一个难题。方达远同样面临这样的“痛苦”：“一边是走的压力，一边是招不进来，要招到合适的人太难了。”

对于人才的培养，方达远也有自己的一套方法。他对新进员工的要求很严厉，对所有的员工制定同一个指标，通过一个鞭策的机制，让员工意识到“优胜劣汰”。让员工在项目中成长，让他们在工作中主动的去协调、沟通，充分挖掘出员工的潜力，发现不足及时指出，让员工更快的成长起来。其次是拔高。在一个团队里选出优秀的人才作为“领头羊”，并且要求更加严格。公司在初创的两三年，实行的事扁平化的管理，不设立任何职位。2012年开始设有主管职位，2013年增加部门经理，2014年部门总经理。整个团队的发展循序渐进，并不急于求成，这对团队的稳定发展及其重要。

“现在公司内部打我的电话已经很少了。在扁平化管理的那几年，我根本不能安静地坐一会儿。”方达远对目前团队的发展状态甚是满意，“这几年做了一件让我非常自豪的事：从2009年公司成立至今，培养了18个人的核心团队，现在整个团队已经有52人，并且在不断地壮大。”

“‘水军’就是这样带出来的，跟着我一起创业的都没走，现在已经成为公司的主力军。”方达远说，“现在在公司团队管理方面没有压力。”

此外，公司还不定期的请银行的人给员工讲课，不断提高内在知识素养。方达远是一个爱看书的人，发现有价值的好书，精神粮食就都给员工“包办”了。内外兼修，团队成长的速度和质量不言而喻。