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【蜜蜂会系列报道】北京清华长庚医院:信息系统的另一面是管理

来源:HIT专家网      记者:沈媛巧

2015年4月26日,2015年第二季度Miforum(蜜蜂会)青年学术交流活动在北京清华长庚医院成功举行,“清华式”长庚医院管理信息系统的神秘面纱揭开。

2015Miforum第二季度青年学术交流活动

2015 Miforum第二季度青年学术交流活动 合影

北京清华长庚医院落户天通苑,曾获得无数人激赏。作为一家依循台湾长庚纪念医院治院理念,依靠强大生命科学与医学科研背景的清华大学的公立性医院,清华长庚医院的“清华长庚式”医院管理模式注定与众不同。“清华长庚的管理理念,当前在医院运营管理上还是以学习长庚为主,希望走出和一般的公立医院不太一样的道路,以适应公立医院的改革和潮流。”北京清华长庚医院信息部主任刘海一说。

先看诊后付费、拆零给药、开单预摆药流程、医师费(Phsycian Fee)制度……,一系列长庚式管理信息系统的推出,不仅开了公立医院的先河,还有效助推着清华长庚的管理精细化。但相应的,对医院的管理信息系统的要求,也更加复杂、细致、精确。

将痛点关进“信息系统的牢笼里”

私营医院的治院理念和公立的医院性质的结合,就像打开了“潘多拉之盒”。“清华长庚医院依循台湾长庚医院的治院理念,但却是北京市医院管理局的第22位家庭新成员,也是北京首家实行医管分工合治的三甲公立医院,同时还是清华大学的教学医院,是一所实实在在的公立性医院”刘海一主任介绍。

由于长期的体制机制以及观念等原因,公立医院一般被看作是事业性质单位,对经营管理重视程度不足。目前公立医院的基本环境,一是政府定价,医院的收入被卡死了,收入的增加只能靠服务质量;二是固定资产有部分是政府投资的,比如说医院大楼,但医院收入的主要还得靠自己的经营收入。

畸形的大环境给公立医院改革带来诸多痛点:人治多于制度管理,制度长期不健全。尽管众多医院的制度汇总起来都有很大一厚本子,但却缺乏执行力度,相应的监督机制也不到位;制度之间没有形成相互制约的体制。比如资金和资产,公立医院依旧是钱归钱管,物归物管,是割裂的,没有形成一个制度上的闭环;管理投入低。一般的公立医院的管理部门都是大夫来做,医管交织在一起。这样使得大夫既没有足够的时间来给病人看病,有不能全心全意的管理。

清华长庚从建设起,就依循台湾长庚医院的治院理念,注重医院的管理信息系统的建设,通过管理信息系统支撑起医院的管理特色。比如,加大医院管理投入,从整体上降低医院运营成本。刘海一介绍,清华长庚的管理人员都是专职的,这样,医生能专职于医疗服务工作,管理人员则专职于管理工作,各司其职,将专业化、管理精细化发挥到极致。

通过信息化管理系统,将物资、人力、运营、考勤、薪酬等制度进行集成与细化,形成一个可操作、有监督的完备制度体系。

完备的制度需要管理信息系统来落实。清华长庚的理念借助管理信息系统一个个的细化,落实到制度上。比如,它要服务于社会,服务于病人,将病人优先的公益性定位,从制度上落实下来,把制度做成一个个纸质表单,同时将表单电子化。像医生出诊,是不是出诊了,是不是按点出诊了,会进行纸质表单和电子化表单的核对。“管理从制度化,到表单化再到电脑化,这样一套体系落实下来,是的医院管理和信息系统密不可分。”刘海一主任如是说。

2015Miforum第二季度青年学术交流活动 刘海一主任演讲

2015Miforum第二季度青年学术交流活动 刘海一主任演讲


无死角获取信息,让医院管理更精细

医院运营管理中,信息处理最理想的情况,就是能够获取每一个业务环节的信息。刘海一认为,作为一个医院管理的信息系统,系统功能的成熟度大概可以分为4个层级:一是在医院运营各个环节有感知能力,实时获取运营各个业务发生点的数据。医院应该仔细琢磨如何在这些点上采集到数据。一般公立医院的弱项,就是后勤服务数据不易采集。二是数据可共享与核对。医院运营管理信息系统流程中上、下游数据能够共享。同时,财、物数据需要有两方以上来源的审核与核对。目前,绝大部分公立医院财务系统、人事系统是独立的,与其他系统联系少,脱离于医院其他信息系统之外,很大一部分原因就是由于在运营管理上没有共享、核对数据。在谈到数据共享时,刘海一主任还讲了一个小故事:某医院药材处长退休,新接任的药材处长接管耗材仓库,打开仓库一盘点,库存足够三年的用量,在此之前医院对此一无所知,因此,医院的管理需要信息共享。三是业务流程的规范与控制:有信息处理系统控制与制度、规范一致的执行流程。作为医院管理来说,最希望的是医院运营管理由计算机来控制流程。按照正常的流程来走,避免人为的“捷径”与“灵活”,这也是制度化医院的特色。在长庚,体会最深的就是用计算机来控制运营流程。四是智能化信息处理。成熟的医院管理信息系统,能够按照管理制度提供智能化提示,可根据业务与流程内容定制逻辑判断处理。在长庚,库存的处理就是智能化的,对库存资料进行及时的补充更新,既保证不缺货源,又不会引起库存的冗余。

清华长庚医院管理信息系统,从医疗收入、投入,成本支出,材料采购、员工福利培训,设备维修与折旧等环节获取信息,进行分析处理,进而促进医院管理精细化。

四把钥匙,精确管控物资

医院管理信息系统无法与医院制度完美的契合一直是被人病垢的话题。“清华长庚将信息系统的应用纳入制度制定的流程中,将信息系统制度化,成为制度建设的一部分,这就是清华长庚不同于其他医院的地方”。刘海一主任说。

台湾长庚医院的管理体系下,物资建账的做法是落实的。付款之前一定要见到供货单、质检报告、订购合同等,并且需要经过审批的纸质版和电子版才能付款。虽然一些公立医院也有类似的制度,但真正执行起来的严格程度不一。

长庚通过四把钥匙来实现对医院物资的精确管控,即在流程上由四个部门来进行管理,包括使用者、采购部门、供应部门以及会计。其中使用者根据需要提出相应物资的采购需求,明确规格,然后再进行成本权衡。采购部门通过与众多供应商谈判,采取多家医院同时采购,量大的形式形成比价低廉的价格优势,降低物资采购成本。供应部门通过库房盘点的方式,定期盘点。保证物资的持续补充、供应保障。会计部门通过医院制度,并利用医院管理信息系统进行经费的管控,在采购物资时及时进行支付,减少供应商的成本消耗,从而降低采购的成本。

长庚通过医院管理信息系统,建立起物资存量控制与自动补充机制,采用长期合约的形式,简化操作流程,降低成本。同时通过触发补充、消耗记录、库存盘点来自动补充物资,保证物资的流动性。库房盘点,在一般的公立医院是出一张清单,然后根据清单一一核对。“长庚的盘点里只有一项,即库存物品的名称。当启动库房盘点后,物品的库存是查不到的,只有等到盘存结束后才能看得到,这样就形成了一种制约。并且,上级和系统会进行随机抽查。在长庚,资产账和库房的物资也是实时对应的,虽然不是每分每秒的,但每次盘点后都会更新。”刘海一主任强调。

科学管控人力资源,激活医院管理活力

在医改的进程中往往一味的强调对体制、机制、技术的变革,而忽视了对医院主体——人的管理的变革。医院主要是通过人力来运营的,人力成本占医院成本的比重大,必须科学管控人力资源,激活医院运营管理活力。在一般公立医院,人力成本一般占医院运营成本的25%—35%,而清华长庚占到50%。“好的医院就得有高人,高人就得有高回报。”刘海一主任一语道破医院人力资源的“天机”。

在刘海一主任看来,花了大成本在人力上,就要取得对应的回报。一是要有相应的工作时间,二是相应的医疗、管理投入,三是医院科研教学的进行。高成本的人力、管理投入,有效提高医护人员的薪资福利,还能更多保障医院继续教育、专业培训、学术活动的开展,保持医护人员技能的不断进步。

长庚通过医院管理信息系统,保证医护人员工作时间的实证、刷卡、登记、出诊核查、手术开始时间核查等,对人员产出进行科学、系统的评估。同时,对业务量进行跟踪、监控,包括医疗指标的门诊量、管理病人数、检查量,实证的医疗量统计表、医疗收入统计,以及教学科研的科研课题、经费与成果、培训活动的管控。这些都是精细化管理所必须的投入。

在当前阶段,信息共享是医改的要点与基础。科学、合理、接地气的医院管理信息系统,能有效地将信息推送到医院管理的各个环节,从而助推医院管理的精细化、接地气,让老百姓切实感受到医疗信息化的作用。

“医院的管理理念决定其管理模式,要想让理念有效落地,则需要可操作性强的制度,通过一步步的操作将理念落实到位。精细化管理必须要有信息系统的支持,我们当前需要重视的其实是将信息系统纳入进制度的组成部分。”刘海一主任说。

 

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