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破解医院“一把手”缺位信息化建设:东华医为20年大会首倡HCP

来源:HIT专家网      作者:朱小兵

图为2019年10月25日,东华医为20年大会上,HCP院长联盟成立仪式。

对于20岁的东华医为而言,HCP是一个新战略,不再是单纯的软件实施,而是东华医为基于过往20年医疗信息化建设的积淀凝练。

2019年10月25日,东华医为率先提出新一代医院信息系统即医院综合业务运营平台 (Hospital comprehensive business collaboration platform,简称:HCP) 的建设新目标。HCP 是新一代医院信息化建设的综合解决方案,它从管理目标出发重构医院全场景、全业务的 IT 表达。HCP 遵从“一张蓝图绘到底”的理念,从医院组织机构、岗位、人员、职责及临床基础数据的统一治理开始,全局梳理医院的所有业务,解决目前信息化建设中存在的生产数据颗粒度不够细、管理功能缺失、部分业务不闭环不可控的问题,从而根本上解决所谓的信息孤岛的痛点,数据不准确的瓶颈、管理不深入不全面的难题。

据介绍,HCP 是医院全角色的业务、管理与决策平台,是医院全业务的运营平台,是医院精细化管理与智能化管理的支撑平台。HCP 通过对医院全局业务和数据的治理,实现流程权限可配置化、管理数据可视化,促进医院管理过程透明化、管理质量精细化、管理决策智能化,全方位提升医院的运营效率和管理能力。

鉴于HCP实施是一项复杂的系统工程,为确保 HCP 能够在各医院生根发芽、开花结果,彻底解决不同地区、不同类别、不同规模医院在信息化建设中存在的诸多困境,东华医为联合多家医院倡议成立HCP院长联盟,希望促进联盟成员相互交流、取长补短,丰富HCP 的管理模型与实施方法。

自1999年成立医疗卫生事业部,东华软件股份公司深耕医疗信息化20年。2018年,东华软件完成医疗业务板块拆分,成立东华医为科技有限公司(简称:东华医为)。由最初几十人组成的部门团队,发展成数千人的医疗科技公司。

HCP战略一经抛出,便引发业界侧目。那么究竟应如何理解其具体内涵?

系统设计:全面融入“一把手”管理思想

一方面医院信息化总体投入日益加大,另一方面HIT企业回款难的“传统”并没有改观。无论是甲方、乙方,就像一对欢喜冤家,既难以割舍,又活得很辛苦,彼此都不满意。乙方的老总们有时候也会被院长喊去“修理一顿”。经过反复思考,东华医为董事长兼CEO韩士斌认为,信息化建设成效白璧微瑕,并不完全是信息系统本身的问题。这是因为多年来医疗信息化建设未能让医院深入参与,对于医院管理者而言,缺乏“获得感”。医疗信息化的本质是管理思想的融入、承载和落地。“一把手”和管理层的参与度不够,意味着他们的思想未能在信息系统中得以体现,无形中与系统隔了“一堵墙”。

东华医为董事长兼CEO 韩士斌

信息化建设表面上看是一个“技术活”,本质上是承载医院管理思想的有机体。信息系统必须和管理者思想实现有机统一。以管理者思维作为信息系统的设计理念,那么HIT企业提供的就不仅是产品,同时也是帮助院长实现管理思想的抓手。

对于管理者参与信息化建设的意义,作为公司管理者,韩士斌深有体会。东华医为自身也有一支20人的队伍负责自身企业的管理信息系统(东华医为综合业务运营平台,内部称之为MCP)建设,系统架构的设计、系统需求的提出、功能的完善、数据的闭环,都是包括韩士斌在内的管理层亲身在参与,他经常给信息工程师们提管理需求、画业务流程图。

落地过程:医院高层亲身参与不可或缺

由于医嘱链条数据是医院运营指标的体现,故而相对准确,医院其他类型数据基本都是“一锅粥”。医院要实现有序的管理,必须让信息系统围绕管理理念和医疗业务,对临床和经济运行管理进行更多的赋能。否则,院长们总觉得医院信息系统就像一条“泥鳅”抓不住。

韩士斌认为,要增强院长们对信息化的“获得感”,重要的是管理层亲身参与。一方面要像临床接诊患者一样全面审慎地评估、核对信息化需求,另一方面,更要深入到信息系统的落地过程中去。从某一个问题点切入,并抓住这个问题点深入进去。

韩士斌曾经与很多院长讨论过,建议医院领导抓住一个具体的业务功能点,双方共同深入进去。具体来说,院长提需求并且亲身参与实现过程,从而体验需求的提炼轮回过程和信息系统建设的难度,并最终体验到系统带来的获得感。“作为医院信息化建设服务方,我们受再多苦和磨难都是值得的,如果医院管理层也能亲自、自始至终参与到医院信息系统的建设中。”韩士斌坦言。

此外,韩士斌认为,管理意味着“越管越多”,而不是“越管越少”,因为精细化管理是一个永无止境的持续改进的过程。例如,为了提高数据的准确性,需要制度跟进,无论业务流程是人工处理还是电子化处理。这就需要一把手院长们花费大量精力,持续推动医院内部流程的优化和管理方式的改进。

技术实现:坚持“一张蓝图绘到底”

“从技术实现上,我们崇尚软件定义一切、‘一张蓝图绘到底’。即横向打通医院所有业务部门,纵向穿透全部业务流程,并最终从技术上体现到信息系统的表结构。数据的打通,一定是基于业务流程的打通,即数据治理的前提是业务治理。只有业务贯通,才有数据互联互通的可能性。”韩士斌说。

对于这类常见的“信息孤岛”,韩士斌认为不一定要全部推倒重来,而是可以用集成的方法,建立统一的资源中心,通过业务梳理,完成异构系统的对接,进而将各业务部门的数据统一管理、统一利用的方式解决,从而实现主数据的真正管理。

一旦梳理清楚各个部门岗位职责关系后,对其他业务系统也将是有力的支撑,因为数据都是真实有效的。任何一个人、一件资产的属性,在系统里都有清晰的表达。

例如:医院人力资源管理(HRP)和HIS当中的组织架构、人员的表达,在大多数医院没有做映射关联,这也就意味着业务科室与人力资源绩效评价无法打通。HRP系统中的医院人力资源管理模型的设计,需要考虑岗位、权限、技能、职务、职级等等诸多属性,这些属性要在所有各业务系统中统一表达,才能支撑医院诸多管理要求,如业务管控、流程优化等的落地。进一步,医院的成本核算与人员绩效、资金流向的挂钩就会水到渠成。承载了这样管理思想的信息系统,对于医院的全维度管理,相比管理思想元素缺失的系统,其成效将有天壤之别。

人力模型统一表达,不仅使医院的管理团队成员受益,各科室的主管也能通过IT在本科室的人力管理、职业规划、权限统一调配等等方面应用,获得和以前完全不同的收获。

东华医为总裁助理陈文刚这样描述HCP的技术蓝图规划,包括业务中台数据中台技术中台。其中,将核心流程、功能、质控点提取出来放到业务中台内,打造全业务流程闭环、全过程管控、全局数据治理,从而构建精细化管理、智能化管理。HCP是实现院内管理精细化、智能化的基础。通过牵线搭桥、补齐短板,帮助医院实现更高级的事务性管理、体现医疗数据价值。

交付模式:一年一付费

“软件即服务,医院信息化建设又是一个永无止境的追求过程,通过产品提供实现持续服务,因此HCP的商业模式将是年付费的方式,这样的商业模式才能帮助医院持续改进业务和管理。每个医院的具体年服务费,我们将根据医院人员规模数、门诊量、床位数等指标来具体测算。”韩士斌说。

韩士斌坚信,东华医为有实现软件服务化的交付模式能力。一是有一支在医疗信息化领域摸爬滚打20年、规模化团队;二是有全系列产品,意味着对医院业务的全方面理解;三是产品能力,东华有几乎医院所有业务的全线产品,这些产品能在相应医院需要时,其速度和质量能有保障。

东华医为意识到,HCP的落地,最初一定会遇到各种困难,包括从理念的认知、接受到交付方式的转变等。但这是医院管理进阶的必然要求,也是医为人奋斗的目标。为此,东华医为将依托一批有领先思路的医院率先试点,稳扎稳打,逐步应用推广。

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【责任编辑:孙鹏】

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