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来源：HIT专家网 作者：朱小兵
对于20岁的东华医为而言，HCP是一个新战略，不再是单纯的软件实施，而是东华医为基于过往20年医疗信息化建设的积淀凝练。
2019年10月25日，东华医为率先提出新一代医院信息系统即医院综合业务运营平台 (Hospital comprehensive business collaboration platform，简称：HCP) 的建设新目标。HCP 是新一代医院信息化建设的综合解决方案，它从管理目标出发重构医院全场景、全业务的 IT 表达。HCP 遵从“一张蓝图绘到底”的理念，从医院组织机构、岗位、人员、职责及临床基础数据的统一治理开始，全局梳理医院的所有业务，解决目前信息化建设中存在的生产数据颗粒度不够细、管理功能缺失、部分业务不闭环不可控的问题，从而根本上解决所谓的信息孤岛的痛点，数据不准确的瓶颈、管理不深入不全面的难题。
据介绍，HCP 是医院全角色的业务、管理与决策平台，是医院全业务的运营平台，是医院精细化管理与智能化管理的支撑平台。HCP 通过对医院全局业务和数据的治理，实现流程权限可配置化、管理数据可视化，促进医院管理过程透明化、管理质量精细化、管理决策智能化，全方位提升医院的运营效率和管理能力。
鉴于HCP实施是一项复杂的系统工程，为确保 HCP 能够在各医院生根发芽、开花结果，彻底解决不同地区、不同类别、不同规模医院在信息化建设中存在的诸多困境，东华医为联合多家医院倡议成立HCP院长联盟，希望促进联盟成员相互交流、取长补短，丰富HCP 的管理模型与实施方法。
自1999年成立医疗卫生事业部，东华软件股份公司深耕医疗信息化20年。2018年，东华软件完成医疗业务板块拆分，成立东华医为科技有限公司（简称：东华医为）。由最初几十人组成的部门团队，发展成数千人的医疗科技公司。
HCP战略一经抛出，便引发业界侧目。那么究竟应如何理解其具体内涵？
系统设计：全面融入“一把手”管理思想
一方面医院信息化总体投入日益加大，另一方面HIT企业回款难的“传统”并没有改观。无论是甲方、乙方，就像一对欢喜冤家，既难以割舍，又活得很辛苦，彼此都不满意。乙方的老总们有时候也会被院长喊去“修理一顿”。经过反复思考，东华医为董事长兼CEO韩士斌认为，信息化建设成效白璧微瑕，并不完全是信息系统本身的问题。这是因为多年来医疗信息化建设未能让医院深入参与，对于医院管理者而言，缺乏“获得感”。医疗信息化的本质是管理思想的融入、承载和落地。“一把手”和管理层的参与度不够，意味着他们的思想未能在信息系统中得以体现，无形中与系统隔了“一堵墙”。
信息化建设表面上看是一个“技术活”，本质上是承载医院管理思想的有机体。信息系统必须和管理者思想实现有机统一。以管理者思维作为信息系统的设计理念，那么HIT企业提供的就不仅是产品，同时也是帮助院长实现管理思想的抓手。
对于管理者参与信息化建设的意义，作为公司管理者，韩士斌深有体会。东华医为自身也有一支20人的队伍负责自身企业的管理信息系统（东华医为综合业务运营平台，内部称之为MCP）建设，系统架构的设计、系统需求的提出、功能的完善、数据的闭环，都是包括韩士斌在内的管理层亲身在参与，他经常给信息工程师们提管理需求、画业务流程图。
落地过程：医院高层亲身参与不可或缺
由于医嘱链条数据是医院运营指标的体现，故而相对准确，医院其他类型数据基本都是“一锅粥”。医院要实现有序的管理，必须让信息系统围绕管理理念和医疗业务，对临床和经济运行管理进行更多的赋能。否则，院长们总觉得医院信息系统就像一条“泥鳅”抓不住。
韩士斌认为，要增强院长们对信息化的“获得感”，重要的是管理层亲身参与。一方面要像临床接诊患者一样全面审慎地评估、核对信息化需求，另一方面，更要深入到信息系统的落地过程中去。从某一个问题点切入，并抓住这个问题点深入进去。
韩士斌曾经与很多院长讨论过，建议医院领导抓住一个具体的业务功能点，双方共同深入进去。具体来说，院长提需求并且亲身参与实现过程，从而体验需求的提炼轮回过程和信息系统建设的难度，并最终体验到系统带来的获得感。“作为医院信息化建设服务方，我们受再多苦和磨难都是值得的，如果医院管理层也能亲自、自始至终参与到医院信息系统的建设中。”韩士斌坦言。
此外，韩士斌认为，管理意味着“越管越多”，而不是“越管越少”，因为精细化管理是一个永无止境的持续改进的过程。例如，为了提高数据的准确性，需要制度跟进，无论业务流程是人工处理还是电子化处理。这就需要一把手院长们花费大量精力，持续推动医院内部流程的优化和管理方式的改进。
技术实现：坚持“一张蓝图绘到底”
“从技术实现上，我们崇尚软件定义一切、‘一张蓝图绘到底’。即横向打通医院所有业务部门，纵向穿透全部业务流程，并最终从技术上体现到信息系统的表结构。数据的打通，一定是基于业务流程的打通，即数据治理的前提是业务治理。只有业务贯通，才有数据互联互通的可能性。”韩士斌说。
对于这类常见的“信息孤岛”，韩士斌认为不一定要全部推倒重来，而是可以用集成的方法，建立统一的资源中心，通过业务梳理，完成异构系统的对接，进而将各业务部门的数据统一管理、统一利用的方式解决，从而实现主数据的真正管理。
一旦梳理清楚各个部门岗位职责关系后，对其他业务系统也将是有力的支撑，因为数据都是真实有效的。任何一个人、一件资产的属性，在系统里都有清晰的表达。
例如：医院人力资源管理（HRP）和HIS当中的组织架构、人员的表达，在大多数医院没有做映射关联，这也就意味着业务科室与人力资源绩效评价无法打通。HRP系统中的医院人力资源管理模型的设计，需要考虑岗位、权限、技能、职务、职级等等诸多属性，这些属性要在所有各业务系统中统一表达，才能支撑医院诸多管理要求，如业务管控、流程优化等的落地。进一步，医院的成本核算与人员绩效、资金流向的挂钩就会水到渠成。承载了这样管理思想的信息系统，对于医院的全维度管理，相比管理思想元素缺失的系统，其成效将有天壤之别。
人力模型统一表达，不仅使医院的管理团队成员受益，各科室的主管也能通过IT在本科室的人力管理、职业规划、权限统一调配等等方面应用，获得和以前完全不同的收获。
东华医为总裁助理陈文刚这样描述HCP的技术蓝图规划，包括业务中台、数据中台、技术中台。其中，将核心流程、功能、质控点提取出来放到业务中台内，打造全业务流程闭环、全过程管控、全局数据治理，从而构建精细化管理、智能化管理。HCP是实现院内管理精细化、智能化的基础。通过牵线搭桥、补齐短板，帮助医院实现更高级的事务性管理、体现医疗数据价值。
交付模式：一年一付费
“软件即服务，医院信息化建设又是一个永无止境的追求过程，通过产品提供实现持续服务，因此HCP的商业模式将是年付费的方式，这样的商业模式才能帮助医院持续改进业务和管理。每个医院的具体年服务费，我们将根据医院人员规模数、门诊量、床位数等指标来具体测算。”韩士斌说。
韩士斌坚信，东华医为有实现软件服务化的交付模式能力。一是有一支在医疗信息化领域摸爬滚打20年、规模化团队；二是有全系列产品，意味着对医院业务的全方面理解；三是产品能力，东华有几乎医院所有业务的全线产品，这些产品能在相应医院需要时，其速度和质量能有保障。
东华医为意识到，HCP的落地，最初一定会遇到各种困难，包括从理念的认知、接受到交付方式的转变等。但这是医院管理进阶的必然要求，也是医为人奋斗的目标。为此，东华医为将依托一批有领先思路的医院率先试点，稳扎稳打，逐步应用推广。
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【责任编辑：孙鹏】
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