【应华永专栏】盘点集团化医院信息系统升级中踩过的五个“坑”

来源：HIT专家网     作者：应华永

前两天拜读了《如何为集团化医院构建合理的信息架构？》一文，作者阐述的整体策略和设计思路引起了笔者共鸣，也瞬间激起了笔者近些年对医疗集团数字化发展规划和实施过程的回忆和思考。

现笔者就近一年多来协助一家医疗集团数字化改革推进过程中的痛点和感悟与大家作一汇报交流，希望起到抛砖引玉的作用。

踩坑后，及时调整建设策略

2022年初，笔者受聘某医疗集团。该集团旗下在江浙沪区域有1家三级医院、4家二级医院。

2019年，集团与国内某软件公司（以下简称A公司）签署了集团体系内医院信息系统整体切换的合作协议，涉及系统包括一体化电子病历、集成平台、检验检查等医技系统、手麻、重症、院感、血透、体检、消毒供应追溯、出院随访、内镜洗消追溯、病案管理、OA等。集团希望通过信息系统改造和品牌集约运营，达到智慧医院的建设目标，并降低IT采购、实施、运维和管理的综合成本。

但从实践情况来看，集团的系统切换之路并不顺利：签约两年后，仅完成一家医院的整体切换且落地效果差强人意，有两家医院正处于系统切换实施过程之中，还有两家医院正在等待观望。

经过一段时间的调研，我们梳理出问题如下：

（1）拟升级的系统虽然绝大多数源于同一品牌，但集团内部各医院间尚未建立专线互接，各医院数据中心完全独立，各医院的主营业务、管理理念和地方政策略有差异，导致不同医院实际实施的模块、业务流程和交付的系统版本也存在差异。

（2）由于医院自身对系统理解的不足，同时缺少一个项目综合协调人，导致很多业务流程在实施过程中都发生了“动作变形”，标准性和互联互通性严重欠缺，更别提建立基于集团统一的主数据管理体系和指标库管理体系了。

（3）系统实施深度不够，如临床路径、移动护理等业务系统都是边开发边上线，需求变化快和BUG频出，导致难以有效地推广应用。

（4）HRP系统尚未实施，医院的人事、财务、资产、设备、耗材、预算等仍处于粗放式管理状态，业财融合无从谈起。各医院运营指标依然采用手工上报方式，存在统计口径不一和人为修饰等问题，集团层面难以实现整体运营指标的准确收集和分析。

（5）A公司项目经理的控场能力欠缺，派遣到一线的工程师均不是核心开发人员。医院信息中心缺少软件系统综合协调能手，且人员配备严重不足，导致系统故障频发，长期拖而不决，临床部门对信息中心的满意度降到冰点。

针对上述问题，经笔者所在的集团信息部与集团及各家医院的各个职能部门逐一沟通并充分调研后，综合地域因素（医生和患者几乎无交叉）、历史规划（已上线或正上线新系统的3家医院均为独立部署）和投入产出比（剩下2家未上线医院老系统的沉没成本），提出以下措施：

（1）今后各单体医院不强制更换老系统，但必须对标电子病历5级、互联互通四级标准规划建设，并分别按4级标准夯实基础。

（2）确立新上系统的建设原则：集团统一采购和产品选型。其中，与临床诊疗强相关的业务系统均在各医院独立部署，运营管理相关系统由集团层面集中部署和运维，个别特殊系统则具体问题具体分析。

（3）在集团层面建立专网互联，实现集团和各医院在一个大内网下的互联互通，确定以建设HRP系统为抓手，实现集团人、财、物统一管理、业财融合和基于DRG运营的建设方案。

集团化医院信息化建设的心得体会

总结一年多来笔者在这家医疗集团的工作，分享心得如下：

首先，集团化医院信息化建设应以主数据管理为抓手，优化已经采购系统的接口方案，实现各业务系统间的互联互通，并推进各业务系统的持续完善。

其次，应加强一体化电子病历系统自有功能模块的建设，如：临床路径、移动护理、病历质控等。

第三，应加强临床业务闭环管理建设，如：输血管理闭环、危急值管理闭环、检验和病理标本流转闭环、检查从申请到预约到报告的闭环等。

第四，应加强业务短板建设，如：上线门诊叫号系统、单病种管理系统、VTE系统、医保合规性审核系统、合理用药和审方系统、基于集团化统一管理的不良事件管理系统和云影像AI集成平台等。

第五，加强基于医保DRG运营管理系统的建设，集团与系统供应商合作开发了医保合规性审核系统、病案自动编码机器人系统、DRG运营分析系统。

第六，支持集团一体化运营管理。我们建设了基于SD-WAN组网技术的医疗集团网络架构和集团数据中心，引进基于集团化管理和钉钉流程引擎的HRP系统建设。集团分步上线了资产管理系统、物资管理系统、供应商管理系统、财务管理系统、全面预算及合同管理系统，实现了临床医嘱执行和二级库库存的实时联动、医院采购订单和供应商的线上联动、采购和预算的自动关联校验、合同执行与预算的自动关联校验等一体化管理。

第七，加强软件自主研发团队的建设。根据集团需求，自主研发了医疗质量指标管理系统和绩效管理系统，并和A公司签订了“核心业务系统协作开发平行运维协议”，确保最新电子病历系统源代码的实时交付和共享，使得集团在享受自主敏捷开发的同时，依然能得到A公司的技术支持和产品迭代服务，降低了过度依赖第三方公司可能出现的系统性风险。

集团化医院数字化转型的难点和痛点

数字化转型，战略是根本，数据治理是基础，数据智能是方向。数字化的本质是战略选择和战略规划，成功的数字化转型应是战略驱动而非技术驱动的。数字化转型是“一把手+CIO”工程，因为在转型过程中，我们会面临一场深刻复杂的系统革命，没有愿景的牵引、没有文化的匹配、没有一把手的坚定意志，数字化转型所带来的解决方案是不可能产生价值的。

所以，集团化医院数字化转型的关键并不在于“数字化”这三个字，更重要的是我们的变革意识。“数字化”解决的是生产工具的升级换代问题，“转型”解决的是生产关系重新达成共识的问题，其本质是业务转型和管理变革工程。数字化转型要对准的不是数字化技术，而是战略方向，这是数字化转型的起点，也是数字化转型的终点。

医院信息部门在实际工作中，往往会遇到以下问题：

第一，数字化转型方向、变革项目等在委员会、院领导等高层迟迟无法达成共识，怎么决策？

第二，如何调动职能部门和临床部门的积极性，主动开展转型？

第三，转型过程中个别部门利益与转型方向不一致时，如何处理？

以上问题的解决思路在沈玉强教授主编、本月刚发布的新书——《智慧医院信息部门治理之策》中有详细介绍，强烈建议大家送一本给院长，限于篇幅不再赘述。

很多道理知之非难、行之维艰，以上只是一位草根医疗信息人在日常工作中的一点体会和心得，与各位HITer分享和共勉！

【责任编辑：陈曦】