【陈金雄专栏】如何从技术向管理思维转变：HIT人才成长模型探讨（下）

来来源：HIT专家网      作者：陈金雄

【编者按】

在上篇专栏文章中，陈金雄主任提到：“在医院信息科这一知识性组织里，每一个HITer都是管理者，都需要管理思维和管理能力”，并分享了关于“如何建立新型能力模型”“如何提升思维能力”的思考，本篇文章将阐述“如何提升沟通表达能力”与“如何锻炼组织与领导力”。

“好好说话”：学会沟通表达

1.“讲故事”和“相信故事”的能力

尤瓦尔·赫拉利在其著作《人类简史》中分析到：人类之所以能主宰世界，主要原因是拥有两项能力。一是灵活、海量的合作：1（10）对1（10），人类不是黑猩猩的对手，但1000对1000甚至更大规模合作，黑猩猩就不是人类的对手。二是相信虚构事情的想象力：从认知革命以来，智人就生活在双重现实之中。一方面有山川、河流和树木这种真实的现实，另一方面也有像国家、企业、人权、钱、法律这种虚构的现实。

人类社会构建于虚构故事之上，整个人类社会的前提是发达的“讲故事”和“相信故事”的能力，这是原始部落突破150人上限、展开大规模协作的前提，让人们能够以极其灵活的方式与陌生人进行大规模的协作。

讲故事的能力如此重要，但在现实中沟通的成本却非常高：一件事，从知道的、想说的、所说的，到别人想听的、听到的、理解的、接受的，最后是记住的，如果只是一次沟通，仅能剩下10%-30%。

如果将“讲故事的能力”等同于计算机世界中的互操作性，那么至少包括语法互操作性（交换信息的能力）和语义互操作性（使用所交换信息的能力）。

2.30秒的时间你能表达多少？

“麦肯锡30秒电梯时间训练”究竟是什么？面对老板和重要沟通对象，如何避免平淡，在有限时间内争夺对方注意力，从而“搞定”对方，争取下一次沟通洽谈的机会呢？背后就是高度的抽象概括能力和良好的沟通表达能力。

麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。

电梯法则主要是告诉人们，我们的任何计划都必须简单而有效，一个计划如果策划人在30秒内讲不清楚，说明计划有问题并且不具有操作性；同样，一个员工如果在30秒以内讲不清楚公司、所在部门以及他自己的任务分别是什么，那么这个员工就已经不称职了。

3.什么可以称之为好的表达？

一个好的表达通常具备以下几个特征：听得懂、听得好、效率高、任务清和引思考。在日常的沟通汇报中注意不要“以我为主”，例如大篇幅介绍自己和单位，因为用户并不关心你是谁，而更关心谁能替自己解决问题。疫情期间，张文宏医生一度火“出圈”，正是因为抓住普通群众的需求，避免使用过多生涩的专业词汇，进行简洁、有重点的表达，让大家能够听得懂。

此外，有形的表达有很多好处，它可以使碎片化的信息变得条理清楚，感性变得理性，表达完之后有一个对齐的过程，从而便于理解、便于传播、便于积累。例如，通常一场线下的培训受众可能是数十人，内容类似的一篇公众号经过转载、转发等，受众面会更广，是一种更便于传播的形式。

 如何才能进行好的表达呢？分享给大家几个小技巧：

（1）点睛切入：从几个生动的案例切入，会比直接讲管理的定义更容易被大家接受。

（2）共识（公理）开头：一定要从大家都听得懂或行业形成共识的内容切入，否则听众一下子就会失去兴趣。比如人工智能专家李飞飞讲深度学习，通过大家都能理解的“识别不同状态下的猫”作为例子，简单直接地讲清楚深度学习背后的原理。

（3）体系思维：要表达的内容是一套完整的体系，内容全面，层次清晰。

（4）层层推进：表达具备逻辑性和条理性，层层递进，后面的内容是通过前面的内容推导出来的，而不是自说自话。

一次完整的沟通汇报通常包括背景介绍（简洁回顾）、行业现状、提出观点（重要作用）、解决思路、技术方案（流程、逻辑）和结果结论几个部分。如果能做到有高度、很专业、逻辑递进和前后闭环，就可称之为好的表达。

领导力≠领导：在组织中成就卓越

1.组织和组织能力

从概念上来讲，组织是由若干个人或群体组成的、有共同目标和一定边界的社会实体。因此，学校、医院、企业、政府、政党等都是一种组织，都需要组织能力建设。企业组织由于面临更加激烈的市场竞争，稍有不慎，就会面临倒闭的风险，因此更加重视组织能力建设。

什么是组织能力？其包括组织拥有的一组反映效率和效果的能力，体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。

信息科作为医院的一级组织，同样要打造组织能力。

如何系统地构建组织能力？腾讯战略顾问杨国安教授提出组织能力“杨三角理论 ”：由员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面组成（如图1所示）。

在此基础上，我也基于个人工作经验和知识体系提出了“陈氏六模型”（图2）：首先组织一定要有一个共同的愿景和目标，来实施组织战略。此外，还包含了团队规模、员工能力、组织架构、管理体系和企业文化等几个要素。

2.领导和领导力

围绕“领导力”，我们首先来进行三个相关概念的区分：

领导者：领导者是一种职务，比如局长、院长、主任等。

领导：领导是一种行为，往往是领导者或有领导力的人决策或组织的一种行动。

领导力：领导力是一种能力，指影响别人行为的能力。我把领导力定位为“通过整合资源解决不确定问题的能力”。

同时，三个概念之间的关联关系如下：

有领导力的人更容易成为领导者，领导者缺乏领导力则会阻碍组织发展。

领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源。

3.打造领导力模型

“领导力模型”（图3）将领导力拆解为前瞻力、控制力、决断力、感召力和影响力这五种能力 (中科院，苗建明、霍国庆等，2006)。曾经跟一家著名的咨询公司讨论过，我说咨询公司一方面卖的是知识，另一方面就是卖的领导力。

作为HIT专业人员，大家承担的职责和赋予的职能大部分情况下是不匹配的，更需要靠领导力来引领信息化建设。

实际工作中存在一味迎合用户需求的情况，这多半出自两个原因：一是缺乏第一性原理思维，抓不住本质需求；二是缺乏领导力，不能影响和说服对方。

总结来看，思维模型和领导力缺一不可。

结语：做一棵会思考的芦苇

“唯一不变的是变化本身。”（斯宾塞·约翰逊 《谁动了我的奶酪》）

身处VUCA时代——Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)、Ambiguity(模糊性)，我们工作和生活中绝大部分要面对的是不确定性的事情，所以应对不确定性的能力显得尤为重要。

思考是应对不确定性的一种思维模型和逻辑推理能力，通过常识、已有知识和掌握的信息，能够对不确定的事物进行正确判断并找到解决方案，所以大家一定要学会思考。

我认为大家要勇敢突破价值网，跳出舒适区。本文的分享只是一次交流、探讨，给大家多一个看问题的角度，不存在标准答案，希望能引发大家进一步的思考和启迪。

【作者简介】

陈金雄，现任高博医疗集团首席信息顾问、中国医药信息学会电子病历与电子健康专业委员会主任委员、中国研究型医院学会医疗信息化专委会副会长、中国医院协会信息专业委员会常委和福建省医疗卫生行业计算机用户协会理事长等职。

曾任南京军区福州总医院计算机应用与管理科主任（1999-2016），信息化专家咨询委员会办公室主任（2016-2019），高级工程师，兼任全军医院信息化研究与技术支持基地主任（2001-2019）、福州大学兼职教授（2012-2017）。

长期从事医疗信息化相关工作，对医院信息系统、互联网医疗、医疗大数据、医院数字化转型以及新型医疗生态构建有深入研究，作为主编出版了《迈向智能医疗》《互联网+医疗健康》《互联网+基因空间》3本专著。

【责任编辑：陈曦】