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王景明:民营医院集团发展与IT变革相互驱动

来源:HIT专家网    作者:谭啸

现任北亚骨科医院院长的王景明,已经担任过四家医院的院长,包括:一家公立医院和三家民营医院。7月下旬,在HIT专家网于天津举办的“区域卫生与医疗联合体信息化建设论坛”上,王景明院长就“民营医院集团发展与IT变革相互驱动”做了主题演讲。HIT专家网将其发言编辑整理如下。

 

IT建设本质是管理模式建设

1.合理的组织机构

我曾担任三家民营医院的院长,首先做的一件事就是把组织机构重建,如果不把组织机构重建,办事的质量、标准、甚至程序就不能区分。

(1)实行一元化管理

特别强调一元化管理,实行董事会领导下的院长负责制。董事会成员不能以个人名义发号施令,这就明确了每件事情到底谁负责。人财物一元化领导,全院一个人力、一个财务、一个物资管理部门。解决纵向政出多门,树立决策权威,畅通政令。从等级医院评审 、ISO9000 认证、OA软件使用等基础做起,明确办事规则、程序。

(2)实行扁平化管理

明确科室主任、护士长在院长领导下工作,压减副院长层级;部长、机关对科室是指导关系,在代表院长行使权利时是领导关系。既强调通过机关推动工作,又强调对科室的管理和服务。

在经济核算方面,三级科是成本核算单位,二级科是行政管理、成本归集单位,实现医院对三级科的直接经济核算和对二级科的行政管理,直接发挥了三级科的作用,解决层级重叠交叉、质量、行政、经济管理效率低下等问题。

(3)实行企业化管理

虽然公立医院是否具备企业性质,目前还在讨论,但也在实行绩效管理。

我认为,健康是医院产品,分为疾病、亚健康和亚健康三种状态,人是健康载体,医务护理部是健康生产部,企划拓展部是健康产品销售部,医保合疗也属于销售部。人财物、信息、物业管理是伴随保障部门,其中医院自营部分属于市场化保障,由社会提供的服务(如保安、食堂等)属于社会化保障。

不管是市场化或社会化保障,都是按照成本倒推、购买服务的方式,在医院核算时均是花钱买服务,鼓励竞争。比如保洁,以前是由医院买服务、科室买单,不管服务质量如何科室都要付钱;后来变革为科室直接购买服务后,明显提高了服务质量。比如物业管理,在304医院就是自己管理的,参照酒店的星级,应该达到什么样的标准。

2.数字化是“一把手”牵头的三结合工程

(1)数字化是“一把手”工程。“一把手”不光是院长,也包括主任、护士长,“一把手”都要亲自抓、亲自用,既要投入资金,也要投入时间,从客户化、培训、实施、使用,流程优化、组织重建、运行机制、规章制度、执行力、质量控制全程挂帅。

(2)数字化是三结合工程。业务驱动、管理牵引、IT实现这三者紧密结合,缺一不可,称之为“三结合模式”,并由此实现知识互补,调动医务人员、管理人员的积极性,避免IT挨踢。

(3)数字化是全员工程。数字化医院应该没有死角,这是衡量一个医院信息化水平的关键。数字化改变了工作模式,从信息采集、过程管理等方面,要求信息无缺项、部门无孤岛,不会应用计算机就不能工作。要重视全员培训,制定和应用数字化医院规章制度管理,提高管理效率和智能辅助诊断水平。

3.流程优化贯穿始终

如果用老的流程来建设信息化,就是旧的复制和翻版,一定要利用管理规律和信息化建设规律对现有流程就行优化,对手工模式管理过程进行梳理,把自成体系、步步为营式的业务模式,变为流程式、订单式、维基式。

(1)优化流程。如把门诊挂号、收费、分诊变为一站式服务,做到信息流动、病人不动。

流程的前一个环节为后一个环节负责,后一个环节为前一个环节把关,出现问题及时纠正。比如客户管理,一旦严格把关,那么患者的生日就不会都是每个月的1号或每一年的1号了。

(2)重建组织固化流程。如果不进行组织重建,那么优化的流程也会泡汤。把挂号、办理入出院、收费各部门并入门诊部行政管理,便于统一调度;财务部是业务领导部门,日清日结、减免费用等仍归财务部门管理。统一物资管理、财务管理。招投标将业务部门的技术标和物资部门合成,进入招采程序。

数字化建设强调“通用”

1. “通”是基础 新的数字化医院的基础是“新三无”:无漏、无疆、无时限。

(1)无漏。一个人、一条医疗信息、一个医院部门都不能少。医院所有部门和每个人都会借助计算机完成业务工作;医疗信息全部纳入电子病历;医院信息包括后勤、政工等全部电子化,纳入管理。无漏的基础是无纸、无线、无胶片。

(2)无疆。线路畅通,带宽足够。医院内局域网实现有线、无线全覆盖(无线为主、有线为辅),通过防火墙访问外网,外网通过VPN连接局域网,消除内外网疆界,实现在有互联网的地方就能工作,可以书写病历和下达医嘱。

(3)无时限。计算机提供全天候不间断服务,在保障医院业务正常运转的同时,提供对不同用户不间断服务,包括节假日和八小时以外时间对病人、医保合疗管理部门的服务。

2. “用”是目的

(1)精细化

一是学科细化分工。通过划小核算单位和配置能够独立完成业务的最小单位,实现三级分科,打破二级科行政、技术和经济垄断,调动三级科人员积极性;

二是护理病区机场式管理。随着多点执医,护理单元应由护士长管理,使床位得到最大化利用。通过医护分开核算实现床位共享,调剂不同专科病人收治,即向内部开放,也向院外开放,为多点执医人员提供机场,调动护理人员积极性。

三是全天候无假日服务。通过时间管理实现医院全天候、员工轮流休,提高服务质量、时间和经济收益。额外获得118天假日收益,额外获得八小时以外医疗收益,而且获得社会美誉。

(2)规范化。合理组织架构、建立统一的运行机制、规章制度、执行力,ISO 9000认证和利用数字化手段进行规范和固化,形成岗岗有职责、事事有标准、办事有程序、落实有反馈。

(3)集团化。通过集团内部人力、设备、药品、市场、管理、信息等资源共享,提高集团规模采购、竞价能力;云平台应用,节省集团医院信息化建设时间,虚拟信息中心、云桌面应用等,抓好培训就可直接应用,提高管理水平。目前有的医院已经形成了云中心,在各地的分支医院就不用建数据中心了。

区域协同医疗是数字化建设的引擎

1.健康档案是区域协同医疗的载体

(1)电子化。完整、准确、实时、不可抵赖。把所有医疗信息全部电子化才能在网络交流,实现载体作用,包括少用、罕用的医疗信息,缺少一条,对个人信息完整性就会受影响;信息采集方式、记录间隔、体系内质量监控记录表达,行业要求应该明确具体。

(2)共享化。实现医院内部和医院间不同类别人员对医院信息共享,需要信息系统交换标准、观念和法规支持。电子病历应该在病程中向病人公开,包括主观病历部分。

当然,异构信息系统、病历归属和主客观病历划分等因素影响着共享。

(3)合法化。健康档案是顾客就诊记录,包括预防接种、分娩、体检、病历等记录,健康档案归医院和顾客共有,医院行使保存职责,顾客调阅凭身份证和手机随机密码可以调阅,需要支付一定保存费用,在远程会诊使可以短暂授权,实现健康档案调阅。

2.全生命周期健康管理促进区域协同医疗

(1)医院的产品是健康。人是健康载体,疾病、亚健康、健康三种状态转化过程是健康记录,自然包括全疾病谱、生理、预防保健等,病历是健康记录的一部分。健康记录完整才能方便网络调阅,用于诊疗和顾客查阅。

(2)全生命周期健康管理需要区域协同医疗实现。从出生到死亡,经历不同医疗、妇幼、保健、预防部门对健康从不同维度的干预和诊疗,所形成的记录应该整合在唯一的健康记录之中,才能实现区域共享。异质异构信息系统、不同管理理念是共享障碍。现在法规落后、观念也落后。

IT变革提升民营医院集团竞争力

1.需要云技术支持

(1)云平台。建设一个云平台,服务民营集团医院。在医院内部和集团医院之间,通过服务器虚拟化实现共享,保证医院集团内部应用软件、硬件统一、业务模式、管理模式统一,获取的登统计汇报资料统一。

(2)云桌面。医院内部和集团医院之间共享虚拟服务器软件,通过公用网络以用户名、密码登陆,可以对系统注册的个人部职别校验,自动获得相应系统模块支持。减少各医院客户化等繁杂工作,提高效率还可统一规范。

(3)应用培训。其实信息系统基本一样,主要工作在于培训和管理的统一规范。民营医院的组织机构,按照企业的设置。云工作模式使集团医院间工作、管理等统一规范,在下拉式界面提示基础上,需要对不同用户进行云培训和现场培训,从管理理念、优化流程共享等方面,了解、使用软件功能规范等,避免理念冲突,如主动公开病历、精细化管理等。

2.资源整合提升竞争能力

(1)统一组织架构。纵向合并实现董事会领导下的院长负责制,实现一元化领导,横向压减管理层级提高行政效率。明确行政、职能科室的权力、责任和利益。把最小业务完成单位同时赋予为最小核算单位,形成三级科、二级科、学科中心体系,明确行政领导、业务领导关系。

(2)统一运行机制。实施在数字化平台,以全成本核算为基础的绩效管理,通过三级分科、医护分开、全天候医院等改革,激发内部运行机制和扩大对外影响能力。

(3)统一人财物管理。医院集团实施人力、设备、技术、市场、知识产权共享,统一采购提高竞价能力,统一财务实行院科二级核算一体,减少核算重叠交叉。

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评论 1

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  1. #1

    林清(972377594) 9:37:20
    这篇文章写的太好了
    几个信息化中非常重要的问题都给解决了,一下子就让信息化变得容易了
    林清(972377594) 9:39:56
    很多系统在上项目的时候最容易碰到的就是体系问题,客户往往是自己不变,要求系统随着客户走,结果就是客户的管理体系畸型,业务系统就跟着畸型。当畸型到一定程度,就不能再支撑业务系统的需要了,导致系统变慢甚至无法响应需求

    hit20129年前 (2013-08-20)


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