王景明：民营医院集团发展与IT变革相互驱动

来源：HIT专家网    作者：谭啸

现任北亚骨科医院院长的王景明，已经担任过四家医院的院长，包括：一家公立医院和三家民营医院。7月下旬，在HIT专家网于天津举办的“区域卫生与医疗联合体信息化建设论坛”上，王景明院长就“民营医院集团发展与IT变革相互驱动”做了主题演讲。HIT专家网将其发言编辑整理如下。

IT建设本质是管理模式建设

1.合理的组织机构

我曾担任三家民营医院的院长，首先做的一件事就是把组织机构重建，如果不把组织机构重建，办事的质量、标准、甚至程序就不能区分。

（1）实行一元化管理

特别强调一元化管理，实行董事会领导下的院长负责制。董事会成员不能以个人名义发号施令，这就明确了每件事情到底谁负责。人财物一元化领导，全院一个人力、一个财务、一个物资管理部门。解决纵向政出多门，树立决策权威，畅通政令。从等级医院评审 、ISO9000 认证、OA软件使用等基础做起，明确办事规则、程序。

（2）实行扁平化管理

明确科室主任、护士长在院长领导下工作，压减副院长层级；部长、机关对科室是指导关系，在代表院长行使权利时是领导关系。既强调通过机关推动工作，又强调对科室的管理和服务。

在经济核算方面，三级科是成本核算单位，二级科是行政管理、成本归集单位，实现医院对三级科的直接经济核算和对二级科的行政管理，直接发挥了三级科的作用，解决层级重叠交叉、质量、行政、经济管理效率低下等问题。

（3）实行企业化管理

虽然公立医院是否具备企业性质，目前还在讨论，但也在实行绩效管理。

我认为，健康是医院产品，分为疾病、亚健康和亚健康三种状态，人是健康载体，医务护理部是健康生产部，企划拓展部是健康产品销售部，医保合疗也属于销售部。人财物、信息、物业管理是伴随保障部门，其中医院自营部分属于市场化保障，由社会提供的服务（如保安、食堂等）属于社会化保障。

不管是市场化或社会化保障，都是按照成本倒推、购买服务的方式，在医院核算时均是花钱买服务，鼓励竞争。比如保洁，以前是由医院买服务、科室买单，不管服务质量如何科室都要付钱；后来变革为科室直接购买服务后，明显提高了服务质量。比如物业管理，在304医院就是自己管理的，参照酒店的星级，应该达到什么样的标准。

2.数字化是“一把手”牵头的三结合工程

（1）数字化是“一把手”工程。“一把手”不光是院长，也包括主任、护士长，“一把手”都要亲自抓、亲自用，既要投入资金，也要投入时间，从客户化、培训、实施、使用，流程优化、组织重建、运行机制、规章制度、执行力、质量控制全程挂帅。

（2）数字化是三结合工程。业务驱动、管理牵引、IT实现这三者紧密结合，缺一不可，称之为“三结合模式”，并由此实现知识互补，调动医务人员、管理人员的积极性，避免IT挨踢。

（3）数字化是全员工程。数字化医院应该没有死角，这是衡量一个医院信息化水平的关键。数字化改变了工作模式，从信息采集、过程管理等方面，要求信息无缺项、部门无孤岛，不会应用计算机就不能工作。要重视全员培训，制定和应用数字化医院规章制度管理，提高管理效率和智能辅助诊断水平。

3.流程优化贯穿始终

如果用老的流程来建设信息化，就是旧的复制和翻版，一定要利用管理规律和信息化建设规律对现有流程就行优化，对手工模式管理过程进行梳理，把自成体系、步步为营式的业务模式，变为流程式、订单式、维基式。

（1）优化流程。如把门诊挂号、收费、分诊变为一站式服务，做到信息流动、病人不动。

流程的前一个环节为后一个环节负责，后一个环节为前一个环节把关，出现问题及时纠正。比如客户管理，一旦严格把关，那么患者的生日就不会都是每个月的1号或每一年的1号了。

（2）重建组织固化流程。如果不进行组织重建，那么优化的流程也会泡汤。把挂号、办理入出院、收费各部门并入门诊部行政管理，便于统一调度；财务部是业务领导部门，日清日结、减免费用等仍归财务部门管理。统一物资管理、财务管理。招投标将业务部门的技术标和物资部门合成，进入招采程序。

数字化建设强调“通用”

1. “通”是基础 。新的数字化医院的基础是“新三无”：无漏、无疆、无时限。

（1）无漏。一个人、一条医疗信息、一个医院部门都不能少。医院所有部门和每个人都会借助计算机完成业务工作；医疗信息全部纳入电子病历；医院信息包括后勤、政工等全部电子化，纳入管理。无漏的基础是无纸、无线、无胶片。

（2）无疆。线路畅通，带宽足够。医院内局域网实现有线、无线全覆盖（无线为主、有线为辅），通过防火墙访问外网，外网通过VPN连接局域网，消除内外网疆界，实现在有互联网的地方就能工作，可以书写病历和下达医嘱。

（3）无时限。计算机提供全天候不间断服务，在保障医院业务正常运转的同时，提供对不同用户不间断服务，包括节假日和八小时以外时间对病人、医保合疗管理部门的服务。

2. “用”是目的

（1）精细化

一是学科细化分工。通过划小核算单位和配置能够独立完成业务的最小单位，实现三级分科，打破二级科行政、技术和经济垄断，调动三级科人员积极性；

二是护理病区机场式管理。随着多点执医，护理单元应由护士长管理，使床位得到最大化利用。通过医护分开核算实现床位共享，调剂不同专科病人收治，即向内部开放，也向院外开放，为多点执医人员提供机场，调动护理人员积极性。

三是全天候无假日服务。通过时间管理实现医院全天候、员工轮流休，提高服务质量、时间和经济收益。额外获得118天假日收益，额外获得八小时以外医疗收益，而且获得社会美誉。

（2）规范化。合理组织架构、建立统一的运行机制、规章制度、执行力，ISO 9000认证和利用数字化手段进行规范和固化，形成岗岗有职责、事事有标准、办事有程序、落实有反馈。

（3）集团化。通过集团内部人力、设备、药品、市场、管理、信息等资源共享，提高集团规模采购、竞价能力；云平台应用，节省集团医院信息化建设时间，虚拟信息中心、云桌面应用等，抓好培训就可直接应用，提高管理水平。目前有的医院已经形成了云中心，在各地的分支医院就不用建数据中心了。

区域协同医疗是数字化建设的引擎

1.健康档案是区域协同医疗的载体

（1）电子化。完整、准确、实时、不可抵赖。把所有医疗信息全部电子化才能在网络交流，实现载体作用，包括少用、罕用的医疗信息，缺少一条，对个人信息完整性就会受影响；信息采集方式、记录间隔、体系内质量监控记录表达，行业要求应该明确具体。

（2）共享化。实现医院内部和医院间不同类别人员对医院信息共享，需要信息系统交换标准、观念和法规支持。电子病历应该在病程中向病人公开，包括主观病历部分。

当然，异构信息系统、病历归属和主客观病历划分等因素影响着共享。

（3）合法化。健康档案是顾客就诊记录，包括预防接种、分娩、体检、病历等记录，健康档案归医院和顾客共有，医院行使保存职责，顾客调阅凭身份证和手机随机密码可以调阅，需要支付一定保存费用，在远程会诊使可以短暂授权，实现健康档案调阅。

2.全生命周期健康管理促进区域协同医疗

（1）医院的产品是健康。人是健康载体，疾病、亚健康、健康三种状态转化过程是健康记录，自然包括全疾病谱、生理、预防保健等，病历是健康记录的一部分。健康记录完整才能方便网络调阅，用于诊疗和顾客查阅。

（2）全生命周期健康管理需要区域协同医疗实现。从出生到死亡，经历不同医疗、妇幼、保健、预防部门对健康从不同维度的干预和诊疗，所形成的记录应该整合在唯一的健康记录之中，才能实现区域共享。异质异构信息系统、不同管理理念是共享障碍。现在法规落后、观念也落后。

IT变革提升民营医院集团竞争力

1.需要云技术支持

（1）云平台。建设一个云平台，服务民营集团医院。在医院内部和集团医院之间，通过服务器虚拟化实现共享，保证医院集团内部应用软件、硬件统一、业务模式、管理模式统一，获取的登统计汇报资料统一。

（2）云桌面。医院内部和集团医院之间共享虚拟服务器软件，通过公用网络以用户名、密码登陆，可以对系统注册的个人部职别校验，自动获得相应系统模块支持。减少各医院客户化等繁杂工作，提高效率还可统一规范。

（3）应用培训。其实信息系统基本一样，主要工作在于培训和管理的统一规范。民营医院的组织机构，按照企业的设置。云工作模式使集团医院间工作、管理等统一规范，在下拉式界面提示基础上，需要对不同用户进行云培训和现场培训，从管理理念、优化流程共享等方面，了解、使用软件功能规范等，避免理念冲突，如主动公开病历、精细化管理等。

2.资源整合提升竞争能力

（1）统一组织架构。纵向合并实现董事会领导下的院长负责制，实现一元化领导，横向压减管理层级提高行政效率。明确行政、职能科室的权力、责任和利益。把最小业务完成单位同时赋予为最小核算单位，形成三级科、二级科、学科中心体系，明确行政领导、业务领导关系。

（2）统一运行机制。实施在数字化平台，以全成本核算为基础的绩效管理，通过三级分科、医护分开、全天候医院等改革，激发内部运行机制和扩大对外影响能力。

（3）统一人财物管理。医院集团实施人力、设备、技术、市场、知识产权共享，统一采购提高竞价能力，统一财务实行院科二级核算一体，减少核算重叠交叉。