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国内HRP应用方式
目前国内医院对HRP的使用大致有两种方式：
一种是：单点深入，纵向深化，逐步扩展。这种应用方式在使用过程中可能会局限地集中到医院的某一个平台，例如物资供应链平台、财务核算平台、人力资源平台等。这种方式的优势是单项尝试，短期内见到一定成效，实施和推进难度小。问题是必须要特别注意先期的架构设计，否则会造成后期信息孤岛；短期时间内对医院整体聚合集成效率提升的贡献有限。
另一种是：人、财、物全面铺开，横向覆盖。这种方式可以在不改变现有组织架构的情况下，实现业务流程化闭环管理；统一的集成系统代替分散的部门系统，实现业务系统、预算系统、核算系统的实时集成。优势是系统从顶层架构设计，整体规划，显现集成效应。问题是因为涉及到的部门非常多，所以要考虑组织协调中的复杂和整体推进的难度，前期投入成本较高。
国内HRP实施认知探讨
在参与医院HRP的实施项目中，我们形成了如下五点基本认知，与业界探讨：
认知一：实施HRP时要有明确的目标。
医院在实施ERP之初就要有一个明确的目标，要清楚自己上ERP是要来解决什么问题的。实施ERP需要在以下几个方面进行配合：一个建立在医院解决方案上的集中、共享的管理信息平台；规范业务流程基础管理；优化价值链，提高医院管理水平及企业整体营运效率；培养一批医院自己的管理及支持队伍。
认知二：实施HRP时要有系统的全局架构设计。
在实施过程中要解决如何与现有系统进行替换的问题；与现有HIS的分割界面及接口的处理问题；数据的交互指向，传输规则等一系列问题。这些问题的处理都需要在实施之初就考虑进顶层设计之中。
认知三：HRP不是简单的手工操作变成系统操作。
对医院业务流程的梳理优化是非常重要的一个过程，通过业务流程的梳理，可以打破部门之间的一些壁垒，使积累的数据产生更大的价值。同时，还需要对组织岗位的角色进行合理分配。对数据字典重新整合过滤也是一个关键的步骤，通过这一步，才能使报表干净、清晰。
认知四：HRP必定是院长“一把手”工程。
从本质上看，实施HRP不是信息化技术的应用，而是管理体系和流程的革新。关键在于领导者的决心。就像301医院李书章院长说的那样：“ERP是一场革命”，“不妥协、不变通、零弹性”。
认知五：匹配制度规范，持续的优化改造。
整个HRP是一个持续优化改造的过程，每一个阶段需要处理的问题都会有所不同，因此HRP的实施会是一个螺旋上升的状态。同时重要的一点就是在这个过程中，医院的制度、规范也需要与之相匹配。
个人以为有两点认知可能需要补充：
1、培训教育同步进行的必要性。HRP实施的同时，医护人员（尤其是具体操作人员）的培训教育必须同步进行。知道系统能提升效率带来收益是一回事，真正能够执行下去并达成目标又是另一回事。否则无效工作量会大幅增加，医护人员对系统的抗拒心理反而会增强，不利于系统推广应用，延长了系统实现效益的期限。
2、效率提升后的时间应用。医疗机构的效益来源，有形收益通常来源于药品收入和治疗服务，无形收益则源于病患对于品牌的认知程度的逐步提高，从而进一步推动有形收益的攀升。HRP有效实施将带来工作效率提升和逐步呈现的工作不饱和状态，前者令人欣喜，后者则是提升品牌价值的潜力。因此，对后者的思考和相关措施的实施，将有助于提升医疗服务水平、进一步提升人工效率、改善医患关系，从而提升医疗机构的品牌价值，最终给医疗机构带来长期持续的有形收益。