HIT项目实施人员大吐槽：别把我们不当回事

理清客户的真正需求

这几乎是所有国内项目的通病，以至于同行们随便一聊就可以滔滔不绝。其原因大概有下面这几点：

一是销售人员的随意性。销售人员的任务在于卖出更多的销售额，开发人员的任务在于满足客户对系统的要求。这两点本来没有什么矛盾，但是当销售人员为了卖出更多的销售额而把合同订立得很随意、很宽泛的时候，开发人员或者说整个项目团队的麻烦就来了。合同里只一句20万元实现报表功能，那对项目来说，一张也是20万，100张也是20万，这工作量差的可就大了。

二是客户需求的随意性。项目中客户的决定人往往是行政负责人，而不是业务负责人，或者即便原来是业务负责人，也可能很长时间不参与实际业务管理了。这就使得客户在总体需求上是一种茫然的、泛泛的，是跟着行政要求而变化，而不是跟着业务要求而变化。同时，对于很多事业单位和国营单位来说，项目的预算和产出也可以是不成正比的，只要能整出政绩就行，并不关心业务方面是否好用。这些都会导致客户的需求很随意，总是在各个阶段不断地加入和变化需求，甚至于整体推翻以前的需求。

对于以上问题，解决的办法不多。针对销售人员，只能是约束其销售行为，对其回款、验收等方面也进行相当的要求，使其不能订立过于空泛的合同，减轻项目组的压力。而对于客户需求的善变，项目组应尽可能在需求调研阶段整理出详细的调研结果，并与客户确认。在此基础上不断地进行需求变更跟踪，建立变更的跟踪矩阵。这是销售增补合同的依据，同时也是验收的依据，另外也可以作为请求高层领导出面与客户进行协商的依据。

另外，在实施项目时还会出现“硬扭羊头”、“亦步亦趋”这两种情况。所谓“硬扭羊头”，就是项目组把客户的某些需求故意走形，接到某些功能相似或者相近的已有实现上。或者把以前实现的某个流程或者某几个经典模块硬塞进系统中，从而造成客户对需求实现的不认同。

所谓“亦步亦趋”，是指对于客户的需求进行了真实的实现，但没有实现这个需求的整个上下业务链，导致业务的上下气不通。就像客户要求做一张林志玲的脸，项目给完美的实现了，但是下边挂了一个史泰龙的身材，上下两部分都是没有问题的，但是合在一起就不是那么一回事了。

问题的关键还是在于，要理清客户的真正总体需求到底是什么，拿出一整套的解决方案，从上至下、完整、一致地贯穿整个客户业务，这样才不会出现需求也做了客户还是闹别扭的情况。另外，这也是不断总结提升、最后整理出业务平台的根基。如果用一百套“扭羊头”做出来的平台做基础，出来的平台还是“扭羊头”的，客户自然不会认可。

当然，这么细致地理清需求会有一个关键的成本问题。但是我相信，如果没有真正满足客户实际的业务需求，成本问题还是会出来的，只不过是通过不断地追加需求和变更需求，而一点点挤出来的。