【HIT180独家访谈】卫宁软件董事长周炜：并购是为了更好地服务

来源：HIT专家网       记者：朱小兵  谭啸

 我国医疗卫生信息化行业多年呈现“大行业、小公司”的分散格局，公司多、区域特征明显。随着新医改的深化，健康产业已成为投资热点，HIT行业现已到达了产业聚集期，并购整合成为必然趋势。

过去一年多来，作为国内唯一的纯医疗软件上市企业，上海金仕达卫宁软件股份有限公司（简称：卫宁软件）在低迷的股市逆风飞扬， 6月，连续收购了北京宇信网景和山西导通，拉开了HIT产业整合的大戏。

作为“不差钱”的上市公司和行业龙头，如何看待整合并购？未来又有哪些并购计划？针对这些问题，卫宁软件董事长周炜接受了HIT专家网的独家专访。

机会留给进取的人

卫宁软件成立于2004年，注册资本100万元，员工三、四名。10年后的今天，卫宁软件已经成为注册资本21606.49万元，拥有1400多名员工，营业额超过1亿元，国内HIT行业的第一家纯软件上市公司。

“如何为客户提供卓越的服务，就是要上市，通过上市提高自我，超越自我；只有做大做强，才能提供更优秀的服务。”周炜说，“在公司净利润达到1000万元时，如何实现跨越式发展成为一个问题，当时很多人觉得没必要，但我坚持要上，只有上市才能使公司进入快车道，才能使公司更规范，才能持续发展。”

周炜认为，卫宁软件能实现快速发展主要得益于两个方面：一是有一支长期、持续、稳定的团队骨干，大家分工明确，目标一致，几位创始人定位的角色和其特长互补，能做到存大同、去小异。二是得力于主要用户的成熟。“我们在上海注册，比外省市的企业更幸运。上海医保政策、医院管理等方面标准和规范化程度高、差别小，这也直接导致了我们采取柔性产品化的思路。通过标准化的产品开发，能满足用户90%以上的需求，通过不断的积累，我们的产品逐步得到了深化，产品线齐全。”周炜介绍说，“更要感谢的是我们的客户，我们服务的对象有医院、疾控中心、卫生局、社区卫生服务中心等，伴随着他们的发展，我们才得以壮大。”

“强强”合作还是“互补”合作？

两年前，卫宁软件开始在全国建设营销服务中心，希望通过有效布点，给全国用户提供更优质的服务，促进企业快速发展。

“在确保产品更优秀、服务不下降的前提下，利用并购的手段提升企业能力，快速做大做强。”周炜认为，并购不是随意而为，要具备初步的条件后，才能使用并购的手段。

一是要有充盈的资本力量。卫宁软件作为上市公司，可以较好地对接资本市场，在整合资源时拥有更多的选择。

二是被并购的公司应是独立的、健康的、持续上升的公司。

三是公司内部的组织构架要做好储备工作。“被并购的公司不是你的一个部门，不能发个文件让它执行就可以了，两个机构如何协调？如何扬长避短，公司在组织构架上要建立保障机制。”周炜介绍，“卫宁软件实行集团化的管理模式，在市场、产品、技术、管理等方面有着相应的规范，这些能有效支撑并购后的各类工作。集团董事会站在全集团的高度，协调资源。不管你是卫宁软件股份、还是被收购的，做到一视同仁，从卫宁软件的大局出发来考虑问题。”

四是在行业选择上，先行寻找业内企业，强强联合，而不是行业互补。这是周炜与一般思维的不同之处。他的理由是：“多点开花不如一枝独秀。互补，有一定的危险性，如果你出了问题我也解决不了。我本来希望你给我锦上添花的，一旦你出了问题，我也不敢投入很多的资源，因为你这么专业都解决不了。从上市公司保护股东权益，规避风险的角度看，同行业的强强合作合理更合理。我比你厉害，你如果出了问题我能挺身而出，我来做，不让用户受损失，上市公司要有社会责任感！”周炜作此判断，来源于对业界的观察：近年一些非HIT行业的公司并购HIT公司，几年后效果都差强人意，根本原因就源于此。