武汉默联方达远：方大坑和他的团队

武汉默联创始人方达远

来源：HIT专家网                        记者：朱小兵    陈翠翠

不知从何时起，熟悉方达远的朋友们给了他“方大坑”的昵称。因为他走到哪，挖到哪。挖人，成为了方达远的重要工作内容。

创业，九死一生。武汉默联有限公司（以下简称：武汉默联），这家2009年成立的公司，如今已经走过第6个年头。而作为创始人的方达远，8月上旬在接受HIT专家网总编辑朱小兵独家访谈时，感慨颇深：“一路走来，非常不容易。初创企业，最重要的是活下去。”

在这次高层交流中，没有谈产品，也没有谈技术，而是一个令所有创业者怦然心动的话题：武汉默联6年创业的团队建设。

第一次认识到什么是团队

2013年，武汉默联经历了一次很严重的危机：连续三个半月发不出工资，因为客户没有及时回款，流动资金吃紧。“当时，突然感觉各方面的管理问题，都超出了我的精力和能力。”这是创业以来最让方达远刻骨铭心的一件事，“那时候才真正的明白，创始人最大的使命是让企业活下去，这是创始人个人必须具备的能力，他必须具备一己之力能让团队活着的能力。”

面对需要“养活”的公司及30个员工，巨大的压力令方达远喘不过气来，甚至夜不能寐。这时候，已经感到非常迷茫的方达远，意外收获了自己第一次对团队的认识：在困境中不离不弃，才是真正的团队。当时，许多员工没有任何一句怨言，并宽慰他振作起来，因为他们都愿意和公司一起继续向前奋斗。“那时候感觉到一种莫名的幸福，因为还有很多人和我一起向前走，和我共同担这个风险，我是有自己的团队的！”

但是，方达远认为，团队对于初创企业来说，几乎是在被动中形成的。业务来了，需求来了，就被逼着去找人来做、去扩张。

他坦承，在2015年6月之前，自己将近90%的精力都在业务上。原因很简单，初创企业没有雄厚的资本，所以更多的精力是花在业务上。方达远把这比喻成“找肉”，在“找肉”的过程中去找团队，这样培养起来的团队才是最具战斗力的。

所以，在创业路上摸爬滚打了6年，方达远体会很深刻的一点就是：对刚起步的企业不需要片面追求团队，而是要保证活下去。团队是在竞争中成长的。

“不管是互联网企业，还是传统企业，没有能够找回钱的销售队伍的企业都是没有前途的。在我的企业里，‘老大’就是销售精英。销售在公司是明星地位，其他的财务、技术、生产都是为他们服务。对他们的需求，公司全体要一级响应。”所以，方达远尤其注重销售团队的培养，他亲自带着他们去跑客户，分析竞争对手。他每到一个医院都要体验医院的流程，现在已经去过全国300多家医院，并且能准确找出这个医院的流程漏洞在哪里。

“我的血不能白流。”方达远笑着说，他粗略统计，为了体验各家医院流程，自己身上抽的血已有200多管。

企业不是一个人的事

实际上，在刚开始创业的3、4年里，方达远并没有把过多的精力放在找人上，“那时候依然觉得自己精力充沛，无所不能。”但一件事对他的价值观产生了很大的冲击：与他十几年一起走过来的一位老大哥因病去世。在很长一段时间里，他都极其的颓废，人生这样的努力值不值得？有什么意义？

员工的一句“老大，你不能再颓废下去，我们那么多人怎么办？”点醒了方达远，忽然就明白了一个道理：一个人承载不了这个团队，一个人解决不了所有的问题，需要更多强有力的人来帮助实现这个目标。即使有一天自己有什么不测，这个企业依然能够延续。相比于创业前几年卯足了劲儿向前冲的状态，方达远逐渐把关注点放到“人”的身上。

对于“挖人”，方达远有自己的准则。第一，相信第一感觉。“我从来不用第一感觉不好的人。”第二，不谈收入和待遇，只谈做什么。但一定会比原来的基础有所提升，因为，职场上必须要有共同的利益目标。第三，只挖大企业的人。从小公司一路走过来的方达远深知挖走一个大将，对公司的伤害是极大的。“如果谁挖我的人，我就跟谁拼命。”方达远发狠道。

功夫不负有心人。2014年，方达远从知名企业挖来了3名得力干将。为了快速磨合管理团队，方达远玩了一次“大撒把”。2014年10月，在HIT专家网的协助下，武汉默联举办了一次用户大会——2014年医疗支付创新论坛。那时，新来的3名得力干将也才到位一个月。公司第一次举办这样重要的会议，方达远却“撒手不管了”。

“实际上，我是冒了一定的风险，已经做了最坏的打算，做好了各种向大家道歉的准备。”方达远说。但是，整个会议举办基本顺利，一切都在预期当中。

让他感到欣慰的是，新的管理层加入后，公司发生了很明显的变化，对整个团队进行了梳理，建立起规范的企业管理制度。整个公司变得更有条理，团队的发展轨迹也越来越清晰。现在，武汉默联的一级部门的管理者基本都来自北、上、广、深等城市。方达远认为，真正的人才不在于技术上多厉害，而是其综合实力、职业素养。

对于企业的管理方面，方达远以过来人的经验谈到，对于一个有野心的人来说，一个创业企业50人以下的时候应该是没有管理压力的。如果感到了巨大的压力，管理者一定要静下心来思考为什么。当人数在70-80人的时候，会花费大量的时间、精力、资源、费用来管理他们，而现在默联总部有110人。这还不包括其下面两个子公司。

如何留住优秀的人才？方达远的答案是，有共同的而利益目标。“我没办法强迫任何一个人留下来，但不妨碍为每一个人创造这样一个机会。”

方达远坦言，公司刚开始创业时期，员工的学历都是大专、技校的多，但他们都很努力。与公司的文化相适应，方达远不允许任何人来和他谈薪水，但是会让人事半年一次主动的调薪，从价值论价格，公司人员不多，但细化了30多个级别。

感恩并善待员工

一个企业生存了6年，是一个从不规范迈向逐步规范的临界点。

当企业发展到一定阶段的时候，新老团队的磨合等矛盾逐步显现。老员工在专业知识、职业素养上越来越满足不了公司的需要。而企业到了一定规模的时候，需要把品牌做精、做深的这时候，需要更专业的人来做这件事。方达远也曾陷入这两难中。

“团队能力永远滞后企业发展。但在这方面，我可以自豪地说，我处理得接近完美。”方达远十分自豪。

方达远说，创业者一定要有感恩的心态。创业，首先是别人帮助了你，尤其是从0到1的阶段。有的老员工也意识到跟不上企业发展的步伐，打退堂鼓来辞职的时候，方达远首先是简单、粗暴的痛骂一顿并拒绝。彼此打开心扉后，告诉他们问题在哪里，应该怎么做，有多长时间去改进，是帮助他们完成他们自己的“创业”，而不是简单地优胜略汰。

方达远认为，善待老员工，是一个创始人的素养问题。“我研究过很多的企业的成败，善待老员工的企业都会有好的结果。其实企业管理，归根结底无外乎就是人、人心、人性。每一个人都是从新员工变成老员工，现在企业里帮助挑大梁的依然是老员工。他们不需要过多的鼓舞，而是以一种’这个企业就是我的’心态去做事。这是一件很感动、很温暖的事。这种温暖来自于领路人真诚的付出，无条件的信任和帮助。我花了很多时间，坚持那么做，现在收到的回报是巨大的。”方达远说。

在武汉默联，员工来去是自由的。除了中层干部是方达远亲自把关，业务部门的员工进来，方达远只负责签字确认，但每走一个人，都要经过他的同意，没有人有权利可以随意解雇任何一个员工。“人就是这样，你用什么样的心去对待他们，他们就给你回报什么样的结果。这对于一个初创企业来说，一定要善待所有的人，一定会有好的结果。这是一个企业领导人最重要的心态。”

创业企业的文化就是创始人的性格。方达远说他的性格就是，从来不装，不隐瞒，简单而直接。他告诉他的员工，工作就是为了更好的生活，首先看中的是孝顺父母，照顾家庭。人和人不一定都能成为朋友，但一定要互相尊重。其次是要努力。一开始基础实力并不十分重要，重要的是要踏实肯学。符合这两条就是一个优秀的员工。

在股改“阵痛”中战略转型

2015年中，武汉默联完成了股改。这就意味着，武汉默联为走向资本市场做好了准备。“以前，觉得股改是一件高大上的事。但这对于一个小企业来说，是一件很痛苦的事。”这是方达远对此次股改最直接的感受。首先是企业发展目标更加明确。公司初创期，都是按着自己的节奏来走，现在多了一份对股东和大众的责任，公司的发展也迈向了一个新的台阶。其次，是更痛了。随着发展，一起走过来的小团队暴露出来的缺点越来越多。股改意味着走向资本市场，各方的期待都放大很多倍，远远高于团队现有的承受能力。

今年开始，新老团队渐渐磨合，企业管理逐步规范，并且上半年就已经完成2015年的任务指标，在保证了“活下去”的前提下，方达远开始静下心来想：我要把这个团队带到哪里去，下一步怎么做。

方达远说，武汉默联正在朝着“互联网＋综合患者服务”的方向做战略转型，帮助医院做以支付为主线打通各种服务的统一的支付综合管理信息平台，正在努力向移动互联网企业靠拢。如果把医院划分成订单中心（医嘱）、物流中心、支付中心三大部分，默联的定位就是围绕三大中心做支付，只做与钱相关的这一件事，包括对所有的支付手段、支付通道、支付方式做聚合管理，做非医学类的服务平台，把医院服务延伸到医院周边。