【陈金雄专栏】组织能力建设需要“六步走”

来源：HIT专家网 作者：陈金雄

【编者按】

本文是陈金雄公开课《打造赋能型组织》之《组织能力建设》的文稿。欢迎各位读者关注陈金雄主任的公开课，预约方式：关注陈金雄主任个人微信公众号“互联网PLUS智能医疗频道”，点击“公开课”菜单预约课程直播。

现实工作中，经常看到这几类现象：

现象一：某家医院花了大力气建设信息化项目，前期调研了许多家公司的产品，参观学习了特别成功的样板，然后开始在院内“复制”这个项目。结果，医院实施效果与样板医院差距甚大。

现象二：有的公司前期发展或服务很好，但一段时间后，无论是服务还是发展都有明显的下降。比如有的医院购买了某家企业的HIT产品，前期感觉特别好，但一段时间后就发现无论是产品还是服务都跟不上了，企业自身发展也停滞不前，医院不得不忍痛割爱，再换另一家的产品，导致双输的结局。

现象三：企业创始人或组织负责人5+2、白+黑忙于事务性的工作，没有时间去思考战略性等更重要的事情。比如，不少医院信息科主任亲自改程序、修电脑，忙得不亦乐乎，但很少有时间去考虑信息化的发展战略、新技术带来的挑战等更重要的事情。

这些现象的背后，都直指同一个问题，那就是组织能力的问题。样板医院之所以成功，是因为企业把样板医院当典型客户，公司老板特别重视，或有一位特别得力的项目经理。企业前期之所以成功，是因为企业规模小的时候，老板可以亲力亲为，或者创始员工特别给力。但人是难以复制的，只有组织能力才能确保每个项目实施质量都能得到保证，确保企业的长期可持续性发展。

从概念上来讲，组织是由若干个人或群体所组成的、有共同目标和一定边界的社会实体。因此，学校、医院、企业、政府、政党等都是一种组织，都需要组织能力建设。企业组织由于面临更加激烈的市场竞争，稍有不慎，就会面临倒闭的风险，因此更加重视组织能力建设。

什么是组织能力？组织能力是团队整体所发挥的创造力，是组织的核心竞争力。全球知名管理咨询公司波士顿（BCG）曾对各行各业的跨国公司进行过详细的调查，用以确定他们的公司为何蓬勃发展。结果表明，组织能力与成功之间存在明显的相关性。可见组织能力是企业成功的关键要素。企业如此，医院组织能力同样如此，也是其核心竞争力。

如何系统构建组织能力？现在比较流行的有三个理论模型。

腾讯战略顾问杨国安教授提出组织能力“杨三角”理论，“杨三角”由员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面组成。还提出了一个企业持续成功的公式：企业持续成功=战略×组织能力。

第二个理论模型是杨国安的导师“现代人力资源之父”戴维·尤里奇提出的《组织能力的14项指标》，即人才、速度、共同的思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简化、社会责任、风险、效率。

第三个理论模型是“三明治模型”，组织能力可以被分解为组织价值观、组织规则、组织知识三大维度。

经过多年的管理实践和理论研究，我认为打造高效的组织能力需要六步。

第一步是确定清晰的愿景目标。好的组织一定会有一个由组织领导者与组织成员共同形成、能够引导与激励组织成员的愿景目标，使组织及其成员持续依循明确方向、步骤与路径前进，有效培育与鼓舞组织内部所有成员提升职能，激发个人潜能，促使成员竭尽全力，增加组织生产力，达到顾客满意度的目的。

愿景和目标决定了组织的格局和高度。比如，华为公司的愿景和使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，让其成为了通讯领域的领导者；梅奥（Mayo）愿景是“提供无与伦比的就医体验”，目标是“打造世界医疗的目的地”，让其成为了医疗领域学习的标杆。

第二步是培育员工的个体能力。组织是由人构成的，员工能力是组织能力的基础。围绕组织目标，招聘和培育合适人才变成非常重要的工作。好的组织一定是良将如云，梯队合理，具备良好的人才厚度与深度，能够源源不断吸纳优秀人才，同时能够让人才成长和脱颖而出的土壤，充分激活人才发展。

董明珠就曾经说“格力成了培养人才的黄埔军校”，阿里“九阴真经”理念中有一条是“超越伯乐”，可见成功的企业都有深厚的培育员工的能力。

第三步是打造组织的扩展能力。团队规模是衡量组织能力的一个重要因素，快速扩展和复制能力是组织能力价值的重要体现。优秀组织都具备良好的拓展和复制能力，如星巴克、肯德基、麦当劳等。今日头条在2020年初才是6万人，2021年已经达到了16万人。

第四步是搭建合理的组织架构。组织架构是为了实现组织战略目标而进行的分工与协作的安排，让组织能够有效地运作和协作。组织架构调整往往体现组织战略目标的变化。从1998年成立至今，腾讯经历了三次重大组织变革，分别是2005年的“BU变革”、2012年的“518变革”、2018年的“930变革”，次数并不多，但每一次都踩在了时代的“风口”上，也即PC、移动互联网和产业互联网。

第五步是建立高效的管理体系。管理体系是组织制度和管理制度的总称，组织制度包括章程、条例、守则等，管理制度包括薪酬、激励、流程、机制等。高效的管理体系就是提升组织协同能力，打破“部门墙”和“官帽子”，根据客户导向、业务导向，使得企业力量朝一个方向发力。

管理体系最成功的案例就是华为引入IBM公司的咨询团队来变革华为内部治理结构，将其IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目引入华为，并通过“先僵化，后优化，再固化”的“三步走”策略，让IBM管理体系融入华为的血液，确保了华为这么多年可持续的变革创新与发展。

第六步是落地组织的价值文化。价值文化是组织的软实力，对于一个组织来讲，文化可以定义为员工与领导者一致的组织行为规范，是组织核心价值观的体现，是将组织凝聚在一起的黏合剂。再高效管理体系，再合理的组织架构，也不能涵盖所有业务范围，当在一个管理体系流程覆盖不到的地方，大家能够相互补位而不相互拆台，这体现了组织文化。

营利性组织更重视组织能力建设，但像宗教、学校、医院等非营利性组织却活得更长，我想这其中就体现了文化的力量。阿里巴巴把组织成功定义为企业持续成功=文化×战略×组织能力，把文化提高到更高的维度。

古田会议之所以成为我党我军建设史上的重要里程碑，就是因为确立了从思想上建党和从政治上建军的原则，解决了如何把一支以农民为主要成分的军队建设成为共产党领导下的新型人民军队的问题。

本文希望能够让各种类型的组织意识到组织能力的重要性，我提出的“六步打造高效的组织能力”体会能给组织带来变革的微光和动力。当然，组织能力从来都是一个动态变化、持续提升的过程，任何毕其功于一役的想法，都没办法实现组织能力的真正提升，路虽远，组织能力提升正当时。

【作者简介】

陈金雄，现任高博医疗集团首席信息专家、中国医药信息学会电子病历与电子健康专业委员会主任委员、中国研究型医院学会医疗信息化专委会副会长、中国医学装备学会数字医疗专委会副会长、中国医院协会信息专业委员会常委和福建省医疗卫生行业计算机用户协会理事长等职。

曾任南京军区福州总医院计算机应用与管理科主任（1999-2016），信息化专家咨询委员会办公室主任（2016-2019），高级工程师，兼任全军医院信息化研究与技术支持基地主任（2001-2019）、福州大学兼职教授（2012-2017）。

长期从事医疗信息化相关工作，对医院信息系统、互联网医疗、医疗大数据、医院数字化转型以及新型医疗生态构建有深入研究，作为主编出版了《迈向智能医疗》《互联网+医疗健康》《互联网+基因空间》3本专著。

【责任编辑：陈曦】