告别三个“不自知”，医院信息人如何拒绝“躺平”

来源：HIT专家网      作者：李顺海

最近碰到一些医院信息科的同学，在聊天中都若有若无地表达出这样的观点：工作只干份内之事，同事相处云淡风轻，晋升看淡，前程看开，荣誉给我不错，不给我也没事，淡然处之，仿佛看透了一切。这让我想到了网络流行词“佛系青年”：追求的是平淡和稳定，至于其他的，随遇而安。

但据我所知，很多医院信息科同学刚开始工作时，都是充满干劲、埋头苦干，格外期望得到认同的。另一方面，他们又经常感到力不从心，虽然非常努力和认真，却没有从领导眼中看到欣赏和赞许，不禁会怀疑自己：这么多加班的夜晚，这么多辛苦的付出，这一切到底值不值?

我认为，这些小伙伴之所以选择“佛系”与“躺平”，是因为他们的迷茫和困惑没有得到有效处理，不知道自己下一步该努力的方向在哪里。

三个“不自知”，导致期望与现实有偏差

我工作多年，遇到过很多不同性格特质的伙伴，提拔过下属，也曾劝退同学。我发现，那些工作努力却没有获得认可的人，普遍存在以下三个“不自知”。

1.和领导没有形成信任关系，却不自知

工作中经常会出现以下两类场景。

场景一：有的年轻人常常想着靠一己之力解决全部问题，即使遇到问题也咬牙自己一个人硬扛，怕说出来领导会觉得自己能力不够，或者觉得“这么点小事也要汇报”。

场景二：这是我自己的一个亲身经历。多年前刚工作时，我很积极但性格很不成熟，经常独自研究一些业务方案，在没有事先和领导打招呼的前提下，群发给所有人讨论。有时大家一起开会，我的领导说“这个项目做不了”，我却当着大家的面说“其实可以做”。几次下来，领导面子上有点挂不住，但她人很好，肚量也大，没有为难我。后来想想，如果换了另一个人当领导，我的情况可能就不会这么乐观。

信任是一切良好人际关系的前提。上面的两个场景都属于没有和领导建立起稳定的信任关系，因此也不可能有开诚布公的交流与沟通。

2.自我认知太高或认知视野太窄，却不自知

我在参加一些微信群自由讨论的时候，发现经常聊着聊着就变成“吐槽上司大会”。 有人说：“当时系统问题存在不足，明明就应该做一些新的调整，但是上司怎么都听不进去，最后果然出问题了，也不知道这种水平是怎么当上领导的。”

“上司一定要在专业上强于下属，不然不值得尊重”——在我工作经验还不多的时候，也曾产生过这样的想法。我自己是程序员出身，程序员的共性是期望通过技术展现价值，谁的技术好，谁就最能服众。但技术岗位与管理岗位的角色定位不同，对技能要求也不一样。作为久经职场的医院信息科工程师，这样的认知应该有所调整。

更重要的是，每个人都生活在自己的认知世界中，我们能看到多少、视野有多广，取决于我们的认知力和认知边界。在上面的案例中，“上司不同意进行某些调整”很可能不是因为他的技术水平不够，而是在他的视野中看到了你没有看到的其他因素。

我和上文中提到的领导有过一次深入交流。她告诉我，我看到的只是一个个体圈，而她看到的是部门大圈。当我公然发表与她不同的意见时，她更担心的是团队内部没有形成统一声音，会让上级感觉我们这个团队松懈、不团结，没有战斗力——这个层面的问题，当时的我显然没有考虑过。

3.学生思维一直在，却不自知

有的医院信息科工程师说：我在这家医院、这个职位上学不到东西，上司也没什么能力教会我更多的本领。医院信息科的工作超级琐碎，碎片化地分解了自己的精力，感觉再这样做两年，自己也不会有太大的成长。这样简直太糟糕了，但又不知道自己到底想要什么。

还有一些同学想提高自己，却一直找不到正确的方法。我见过不少人禁不住“知识付费”课程贩卖的焦虑，盲目学习一堆自己不需要的课程，学时一时爽，学完又还给老师。

我认为，这就是“学生思维”导致的：没有目标和方向，只有输入（理论学习），没有输出（实践运用），效率不高，付出多、收获少，反而会更加焦虑。

破除“不自知”的三点建议

针对上面三个“不自知”，我有一些关于医院信息人的职场思考，抛砖引玉，愿与大家一起探讨。

1.主动汇报，与领导建立信任关系

领导的个人性格和管理风格迥异，或多或少会影响其对于不同类型员工的喜好程度。如何破解这个问题，我也曾迷茫过。后来我的做法是，通过工作周报等方法主动进行工作汇报，让领导了解工作进展，促进信息共享和协作。

主动汇报工作，对个人而言，是对工作进行梳理和总结，帮助保持工作的连续性和追踪进展；对于领导而言是让信息透明化，让领导觉得一切都在有条不紊地开展，有各项追踪、时间轴，不用天天追着你问，会觉得你做事很有计划性、很靠谱。

与你的上级建立信任关系是非常重要的，方法有很多种，可以自行体会。个体、领导、团队是一个利益共同体，让上司难看，未必你会更好看。希望我们能清醒认识到这一点。

2.合理建设心理预期，做好向上沟通管理

一线工程师和团队领导有不同的角色定位：做工程师时，完成好上级安排给你的工作就诸事大吉；而作为团队领导者，要做的是带领整个团队往前走，上级只是帮你设定一个目标，剩下做什么、怎么做，都是要考虑的，所有对达成目标有帮助的工作都是份内之事。因此，团队领导者要考虑的事情更为繁杂。

不同的角色定位，也决定了他们对技术的不同态度。作为工程师，当然要掌握好技术，理解细节，做好实施；而对于管理者来说，技术是达成目标的手段之一，不用对技术细节有过多涉及，更不用在技术能力上超越下属。

对于医院信息科工程师而言，在深入掌握技术的基础上，还要主动做好向上的沟通管理，帮助上司做得更好。向上管理输出的是我们的专业与思考。这个问题的关键在于我们是否能理解不同阶段的角色定位，以及管理能力和专业能力的相辅相成。

3.构建成长思维，边做事，边复盘

我认为，“学不到东西”的背后，要么是对业务没有更深层次的理解，要么是对自己技能的真实水平、真实作用没有清晰认知——不要让一份技能承担你所有的理想与期望。

在成长过程中，总会有一个突破口等待你的发现。以我的亲身经历来看，在准备医院电子病历系统应用水平分级评价5级评审的项目建设过程中，我通过电子病历日常应用与评级准备相结合，联合医务科，将对日常工作的改进与创新作为出发点和落脚点，以科室日常信息利用为主线，帮助信息部门进行评审材料的收集工作，尽量形成完善“数据链”，用全面视角来构建“闭环管理”实证材料，最终帮助医院成功通过5级评审。

这一经历让我收益颇丰，是一次长期输入（理论学习）后得以有效输出（实践运用）的宝贵经历。这段经历给我的感受很多：多做事，多换不同的方法做事，扩大自己的视角，而且争取每次都能做一次工作复盘，用成长的思维看待工作，就将有助于打开新的思路。

诚恳建议各位年轻的医院信息科工程师，把注意力放在个人成长上，而非一时的困境之上。如果现在的平台和机会能够帮助自己成长，一时半会儿的得失又算得了什么呢？

【责任编辑：陈曦】