来源:HIT专家网 作者:李顺海
最近碰到一些医院信息科的同学,在聊天中都若有若无地表达出这样的观点:工作只干份内之事,同事相处云淡风轻,晋升看淡,前程看开,荣誉给我不错,不给我也没事,淡然处之,仿佛看透了一切。这让我想到了网络流行词“佛系青年”:追求的是平淡和稳定,至于其他的,随遇而安。
但据我所知,很多医院信息科同学刚开始工作时,都是充满干劲、埋头苦干,格外期望得到认同的。另一方面,他们又经常感到力不从心,虽然非常努力和认真,却没有从领导眼中看到欣赏和赞许,不禁会怀疑自己:这么多加班的夜晚,这么多辛苦的付出,这一切到底值不值?
我认为,这些小伙伴之所以选择“佛系”与“躺平”,是因为他们的迷茫和困惑没有得到有效处理,不知道自己下一步该努力的方向在哪里。
三个“不自知”,导致期望与现实有偏差
我工作多年,遇到过很多不同性格特质的伙伴,提拔过下属,也曾劝退同学。我发现,那些工作努力却没有获得认可的人,普遍存在以下三个“不自知”。
1.和领导没有形成信任关系,却不自知
工作中经常会出现以下两类场景。
场景一:有的年轻人常常想着靠一己之力解决全部问题,即使遇到问题也咬牙自己一个人硬扛,怕说出来领导会觉得自己能力不够,或者觉得“这么点小事也要汇报”。
场景二:这是我自己的一个亲身经历。多年前刚工作时,我很积极但性格很不成熟,经常独自研究一些业务方案,在没有事先和领导打招呼的前提下,群发给所有人讨论。有时大家一起开会,我的领导说“这个项目做不了”,我却当着大家的面说“其实可以做”。几次下来,领导面子上有点挂不住,但她人很好,肚量也大,没有为难我。后来想想,如果换了另一个人当领导,我的情况可能就不会这么乐观。
信任是一切良好人际关系的前提。上面的两个场景都属于没有和领导建立起稳定的信任关系,因此也不可能有开诚布公的交流与沟通。
2.自我认知太高或认知视野太窄,却不自知
我在参加一些微信群自由讨论的时候,发现经常聊着聊着就变成“吐槽上司大会”。 有人说:“当时系统问题存在不足,明明就应该做一些新的调整,但是上司怎么都听不进去,最后果然出问题了,也不知道这种水平是怎么当上领导的。”
“上司一定要在专业上强于下属,不然不值得尊重”——在我工作经验还不多的时候,也曾产生过这样的想法。我自己是程序员出身,程序员的共性是期望通过技术展现价值,谁的技术好,谁就最能服众。但技术岗位与管理岗位的角色定位不同,对技能要求也不一样。作为久经职场的医院信息科工程师,这样的认知应该有所调整。
更重要的是,每个人都生活在自己的认知世界中,我们能看到多少、视野有多广,取决于我们的认知力和认知边界。在上面的案例中,“上司不同意进行某些调整”很可能不是因为他的技术水平不够,而是在他的视野中看到了你没有看到的其他因素。
我和上文中提到的领导有过一次深入交流。她告诉我,我看到的只是一个个体圈,而她看到的是部门大圈。当我公然发表与她不同的意见时,她更担心的是团队内部没有形成统一声音,会让上级感觉我们这个团队松懈、不团结,没有战斗力——这个层面的问题,当时的我显然没有考虑过。
3.学生思维一直在,却不自知
有的医院信息科工程师说:我在这家医院、这个职位上学不到东西,上司也没什么能力教会我更多的本领。医院信息科的工作超级琐碎,碎片化地分解了自己的精力,感觉再这样做两年,自己也不会有太大的成长。这样简直太糟糕了,但又不知道自己到底想要什么。
还有一些同学想提高自己,却一直找不到正确的方法。我见过不少人禁不住“知识付费”课程贩卖的焦虑,盲目学习一堆自己不需要的课程,学时一时爽,学完又还给老师。
我认为,这就是“学生思维”导致的:没有目标和方向,只有输入(理论学习),没有输出(实践运用),效率不高,付出多、收获少,反而会更加焦虑。
破除“不自知”的三点建议
针对上面三个“不自知”,我有一些关于医院信息人的职场思考,抛砖引玉,愿与大家一起探讨。
1.主动汇报,与领导建立信任关系
领导的个人性格和管理风格迥异,或多或少会影响其对于不同类型员工的喜好程度。如何破解这个问题,我也曾迷茫过。后来我的做法是,通过工作周报等方法主动进行工作汇报,让领导了解工作进展,促进信息共享和协作。
主动汇报工作,对个人而言,是对工作进行梳理和总结,帮助保持工作的连续性和追踪进展;对于领导而言是让信息透明化,让领导觉得一切都在有条不紊地开展,有各项追踪、时间轴,不用天天追着你问,会觉得你做事很有计划性、很靠谱。
与你的上级建立信任关系是非常重要的,方法有很多种,可以自行体会。个体、领导、团队是一个利益共同体,让上司难看,未必你会更好看。希望我们能清醒认识到这一点。
2.合理建设心理预期,做好向上沟通管理
一线工程师和团队领导有不同的角色定位:做工程师时,完成好上级安排给你的工作就诸事大吉;而作为团队领导者,要做的是带领整个团队往前走,上级只是帮你设定一个目标,剩下做什么、怎么做,都是要考虑的,所有对达成目标有帮助的工作都是份内之事。因此,团队领导者要考虑的事情更为繁杂。
不同的角色定位,也决定了他们对技术的不同态度。作为工程师,当然要掌握好技术,理解细节,做好实施;而对于管理者来说,技术是达成目标的手段之一,不用对技术细节有过多涉及,更不用在技术能力上超越下属。
对于医院信息科工程师而言,在深入掌握技术的基础上,还要主动做好向上的沟通管理,帮助上司做得更好。向上管理输出的是我们的专业与思考。这个问题的关键在于我们是否能理解不同阶段的角色定位,以及管理能力和专业能力的相辅相成。
3.构建成长思维,边做事,边复盘
我认为,“学不到东西”的背后,要么是对业务没有更深层次的理解,要么是对自己技能的真实水平、真实作用没有清晰认知——不要让一份技能承担你所有的理想与期望。
在成长过程中,总会有一个突破口等待你的发现。以我的亲身经历来看,在准备医院电子病历系统应用水平分级评价5级评审的项目建设过程中,我通过电子病历日常应用与评级准备相结合,联合医务科,将对日常工作的改进与创新作为出发点和落脚点,以科室日常信息利用为主线,帮助信息部门进行评审材料的收集工作,尽量形成完善“数据链”,用全面视角来构建“闭环管理”实证材料,最终帮助医院成功通过5级评审。
这一经历让我收益颇丰,是一次长期输入(理论学习)后得以有效输出(实践运用)的宝贵经历。这段经历给我的感受很多:多做事,多换不同的方法做事,扩大自己的视角,而且争取每次都能做一次工作复盘,用成长的思维看待工作,就将有助于打开新的思路。
诚恳建议各位年轻的医院信息科工程师,把注意力放在个人成长上,而非一时的困境之上。如果现在的平台和机会能够帮助自己成长,一时半会儿的得失又算得了什么呢?
【责任编辑:陈曦】
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