梳理业务架构，应由医院信息部门牵头吗？| HIT培训问答

来源：HIT专家网      整理：李崇铭

【编者按】

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问题70：梳理业务架构，应由医院信息部门牵头吗？

学员、北京大学肿瘤医院信息部副主任庞娟：收到学员提问，业务架构的梳理一般是由医院信息部门来牵头吗？

刘海一老师：坦率地讲，对于多数医院而言，梳理业务架构是信息部门的工作。很多医院进行信息系统建设时，多数人感觉这是信息部门的事，但其实不然。不过，正因这种想法的普遍存在，信息部门可能要花很多的时间吸引其他科室参与；如果没有其他科室参与，这项工作是很难深入开展下去的。

梳理业务架构时，信息部门一定要想办法拉着院长或者分管院长来牵头组织。但这项工作应该做什么、怎么做，可能还是要信息部门主导，这样才能做得成。

我也看到过一些成熟案例，可以由业务科室主导梳理业务架构，例如台湾长庚纪念医院。这家医院自建院之初就制定了制度，所有业务信息化的建设必须在业务流程完全确定后才能开始。而且这家医院医管部门的很多人是信息部门调过去的。没有这些前置条件支撑，可能无法实现这种模式。

说回业务架构的梳理，实质上是信息部门负责组织，由分管副院长、医务部或其他部门进行名义上的牵头。这有点像过去“老爷”和“师爷”的关系。“师爷”负责出主意，“老爷”来发号施令。分管院长或主导的业务部门是“老爷”，希望做成某项工作；信息部门是“师爷”，思考这件事该怎么做，比如建一个系统该干什么、谁的流程该调整、系统选型怎么选等。

我们经常提到“决策”，梳理业务架构就是帮助做决策的过程。“决策”实际是两件事，包含决和策。只有策划好了再拍板，才能有效实施。信息部门经常承担“策”的角色。业务梳理也是这样，列出清单来，规划好内容，让领导拍板后再去实施，大概是这样的过程。

在台湾长庚医院，信息部门的人可能调到其他院区当总执行长。之前清华长庚医院招聘的总执行长，也有人曾经是信息部门工程师。总执行长实际承担了“决”的角色。这是因为他们“策”得多了，就知道应该怎么做，自然地转变成了决策者。因此，信息部门梳理业务架构，也是一个很好的锻炼自身能力的机会。

（上述内容来源于第三期培训班第3单元“医院信息系统架构规划”课程答疑环节，HIT专家网整理，未经发言者本人审核确认）

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