培育数智管理人才，是破解医院信息化低质低效的一条出路

来源：HIT专家网 作者：刘新平

在国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》指导下，我国“三位一体”智慧医院建设取得了长足进步，涌现出一批在医疗质量管理、患者服务等方面实现智慧化的示范医院。但不可回避的客观事实是，部分在技术主导下取得良好成绩的医院，在信息系统和业务流程的管理上尚未真正建立起全周期管理的生命线，未形成“规划”“建设”“应用”“管理”的有机平衡和长效机制，智慧医院建设的持续发展乏力，对医院高质量发展的支撑作用尚未达到预期效果。

究其原因，在于各类角色的错位或缺位。而培育数智管理人才，是破解医院信息化低质低效的一条出路。

智慧医院建设中的错位和缺位

借助《关于进一步推进以电子病历为核心的医疗机构信息化建设工作的通知》（国卫办医发〔2018〕20号，下文简称“20号文件”），我们先来分析一下，智慧医院建设中各种角色的错位和缺位问题。

20号文件给出了医院信息化建设的根本路径。部分医院将其简单批转到信息技术部门落实，甚至要求几年之内要达到某个高级别，由此会存在以下问题。

第一，“一把手”的错位和缺位。

20号文件指出：

“各级各类医疗机构要将电子病历信息化建设列为重点工作任务，将其作为推进现代医院管理制度建设的重要抓手，强化电子病历在医疗机构信息化建设过程中的核心地位，建立健全长效工作机制，持续深入推进有关工作。医疗机构主要负责同志是电子病历信息化建设的第一责任人。”

部分医院管理层将这句话简单理解为对信息化建设预算的支持，对智慧医院建设的工具方法、实施路径、变革转型认知不足，把复杂工程简单化，交给信息技术部门负责，甚至委托软件开发商包办，简单把智慧医院建设目标作为合同重要条款，由开发商工程师代劳。

这种对信息化和医院管理关系上的粗浅理解，导致“一把手”在项目规划和建设中的严重缺位。

第二，管理部门和业务科室的错位和缺位。

20号文件指出：

“医务部门作为牵头部门，统筹负责电子病历信息化建设，协调信息技术部门、临床科室、药学部门、医技科室以及有关职能部门等其他部门，加强管理与质量控制，确保电子病历信息化建设服务临床工作，保障医疗质量和医疗安全；临床科室、药学部门、医技科室以及有关职能部门等其他部门要以服务临床为导向，以病人为中心，结合工作实际，提出电子病历信息化建设需求，并在应用信息系统过程中不断改进和完善需求。”

“鼓励医疗机构在电子病历信息化建设工作中，将临床路径、临床诊疗指南、技术规范和用药指南等嵌入信息系统，提高临床诊疗规范化水平。纳入的临床路径、临床诊疗指南、技术规范和用药指南等，应当经医疗机构医疗质量管理委员会审核同意。” 

绝大部分医院的医务部门以不懂信息化为由，存在不愿牵头、不能牵头、不会牵头的情况，医疗质量管理委员会未发挥应有作用；而临床科室、药学部门、医技科室以及有关职能部门同样不清楚信息化建设和自身的关系，认为信息系统建设就是信息技术部门的职责，存在不懂得什么是需求、没有需求、需求碎片、需求反复等需求不成熟、不成体系的情况。

管理部门和业务科室的错位和缺位，使得信息化建设陷入低质、低效、高成本的“慢车道”。

第三，技术部门的错位和缺位。

20号文件指出：

“信息技术部门要建立与各相关部门的沟通协调机制，根据需求，加强系统开发、维护、运行和技术支持。” 

在认知畸形的背景下，“管理需求驱动、信息技术支撑”的基本逻辑就无法遵循。信息技术部门面对没有需求、不成熟需求和不成系统的需求，为了完成智慧医院建设高级别的目标，只好设法突围：在建设阶段，与软件开发商对照智慧医院建设标准，根据自己的理解去定流程、定需求；在应用阶段，新功能和流程上线后，医护人员不接受，认为增加了操作负担，降低了工作效率，导致医院管理者对信息化建设的目的和意义更加不解；在智慧医院应用水平评估申报阶段，实证材料由厂家代劳；在系统运行阶段，流程优化和数据管理处于缺位状态，信息化水平不断下滑。

上述角色的“缺位”和“错位”，使得信息化建设的成本高、效率低、见效慢，智慧医院建设停滞不前，多年努力仍无法晋级；信息技术部门的满意度低；系统承建商项目无法验收；医院仍在传统的管理模式下运转。

如何破局？如何转型？智慧医院建设如何走到高质量发展的道路上来？这是医院“一把手”亟待思变的重要课题。

数智管理人才的培养路径

“三位一体”智慧医院建设的实质，是医院管理一场横到边、纵到底的涉及全院的巨大变革，是医院管理模式的颠覆，无一人能游离于这场转型之外。

为了有秩序、高质量、有层次地推进智慧医院建设，除了IT技术的独到能力之外，核心是管理者的“数智智慧”。以数据为要素的智慧医院，如果没有数智管理人才驾驭，就像一艘没有引擎、没有水手、没有指南针的巨轮，在运行逻辑松散的情况下低效运转，就无法形成新质生产力赋能医院管理的态势。

所谓“数智管理人才”，就是融合数字化技术能力、智能化分析思维与传统管理逻辑的复合型人才，其知识体系和能力体系需围绕“数智化工具应用—数据价值挖掘—业务场景落地—组织协同变革”构建，既要具备技术理解力，也要拥有管理穿透力，这样方可从根本上解决信息化建设的缺位和错位问题，并最终实现“以数智驱动决策、以技术优化管理”的核心目标。

数智管理人才的培养，最有效的方法就是“项目实战+知识训练”。河北医科大学第一医院探索数智管理人才的培养经验，有如下心得体会。

第一，人才培养，战略先行。

在智慧医院的中长期规划中，数智管理人才的培养不可或缺。规划可以落地的关键，是智慧医院建设要有由内向外的内驱力，共同践行“共谋、共识、共进”的行为准则。人才培养重在重塑全院上下的认知，从根本上调动职能管理和临床一线的使命责任，培育具有数智思维的复合型人才，作为智慧医院建设和管理的生力军。

第二，千里之行，始于足下。

从立项到选型，从实施到上线，从上线运行到系统关闭的全生命周期管理，智慧医院建设项目少则历时8-10年，多则十几年，涉及多个岗位角色的数智能力和高效协同，任何缺位和错位都将导致信息系统的价值收益受到严重影响。

因此，管理部门要主动自发地转型，将信息系统的管理、数智人才的培养和项目的深度参与作为职能管理的主责。信息系统项目的成功前提是：业务域管理者和项目管理执行者的思维和行动必须开始于根部，行动于足下，从智慧医院发展规划开始，就将信息系统的全生命周期的管理视为己任。不是院领导和技术部门要求你做什么，而是你需要自觉思考用什么样的信息系统、业务流程和数据决策作为管理工具。

第三，拓宽视野，广取精华。

没有谁是天生的数智管理人才，数智管理人才从实践中来，“在战争中学习战争”才是智慧医院管理转型成功的王道。

首先，数智管理人才团队应由四类人组成：一是业务主管和信息主管院领导；二是职能管理者，作为需求方和业务关联总协调；三是信息技术人员，他们是技术可行性的把关人和技术落地实施的主力军；四是其他干系人，包括业务系统运行所涉及的管理部门和操作执行人等。

这个团队要做的工作是研究、学习、融通、谋划：研究，即厘清信息系统与本职工作的关系，了解行业发展前沿和行业标杆；学习，即带着问题思考，去标杆医院实地考察请教，全方位汲取经验；融通，即融汇行业先进经验和成熟信息系统的优秀之处，站在巨人肩膀上放眼未来；谋划，即结合自身现状和发展目标，找差距、补短板、强弱项，形成自身的建设方案。

第四，知行合一，大展宏图。

信息系统的实施、流程的规划设计、需求的制定、基础数据的维护与管理、权限分配与控制、智慧管理制度修订与宣贯、操作培训、系统上线、功能优化、应用管理、持续改进、流程再造等，贯穿信息系统运行的全生命周期，是管理的重头戏，需要业务、管理和技术的深度融合。

信息系统的实施和系统成熟度的提升，是决定医院管理智慧化转型能否成功的关键阶段。这个关键阶段就是培养数智管理人才的最佳时期，需要重塑团队成员的知识体系和能力体系，知行合一，方可到达成功彼岸。

具备“管理+业务+技术”三维知识底座的数智管理人才团队，是真正的未来医院管理者，是信息化规划、建设、应用、管理、赋能的关键力量。只有来自于这样的团队管理的信息化项目，才有可能实现高质量发展，智慧医院建设和可持续发展才能得以保障。

【作者简介】

刘新平，河北医科大学第一医院院长助理、首席信息官，兼任人工智能和数据资产管理办公室主任、数据管理处处长，浙江大学生物医学仪器专业毕业，北京交通大学工商管理学硕士。2015-2021年曾任河北省人民医院信息管理处处长，2002-2014年曾任河北省人民医院医疗设备处处长。社会任职：河北省临床医学工程学会副秘书长、河北省临床医学工程学会医学信息管理与工程专委会主任委员、河北省数理医学学会智慧医院建设与管理专业委员会主任委员、河北省智慧医疗临床应用工程研究中心主任。

【责任编辑：陈曦 版式：明超】