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来源：HIT专家网 作者：中卫康虹医院集团总院长 王景明
中国卫生控股有限公司的执行董事、中卫康虹医院集团总院长 王景明
7月4日，《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》（国发〔2015〕40号）的发布，为“互联网+医疗健康”描绘了宏大的愿景。如何应用“互联网+”建设一个健全的健康服务体系？
回望中国过去几十年医疗卫生体制改革探索，仍然没有成功的模式可以推广；医疗卫生服务体系（病人、医务人员、医院、药械供应商、政府等）对医改结果都不满意。
撰写此文旨在强烈建议，依托医疗卫生服务公共所有制理念、PPP模式，应用“互联网+”建设健康服务体系，使条块分割的体系成为流程式、互动式的管理体系，推动管办分开，医务人员自由职业，医院分级救治，实现公益性与市场化有机结合，建立人人享有健康的服务体系。
一、医疗卫生的公共服务属性，意味着“互联网+”可以大有作为
1、医疗卫生属于政府或公众采购的服务
医疗保健与金融、保险、交通运输等服务一样属于公共服务产品。不同产权形式的公司，包括公立、民营和介于公私之间的混合型所有制公司等，不管是什么类型的资本、不管产权比例多少，只要投资公共服务领域，就自然成为公共所有制公司，必然接受严格的行业准入及监管。投资医院就必须承担向政府和公众提供医疗保健服务的责任与义务，自然成为公共所有制医院。
2、公共所有制医院适合PPP模式改革
混合所有制是通过股权形式实现公有财产与私有财产聚合运作的最基本也是唯一的方式。股份制能够使从事公共服务的不同类型资本、不同性质所有权相互融合的唯一方式；我国大多数的事业单位正在进行公共所有制改革，如通过社会资本承担公立医院债务，实现对公立医院投资，实现公共所有制，促进医疗卫生事业发展。
3、一系列重大政策明确落实公共服务的要求
（1）、十八届三中全会肯定和支持混合所有制
十八届三中全会在关于<中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定>中明确提出积极发展混合所有制经济，并强调国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。
（2）国务院积极落实混合所有制
2010年11月26日（58号）《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，要求在机构准入、社保合疗、评定职称等方面给予民营医院同等待遇、发展空间。
2014年9月21日（43号）《关于加强地方政府性债务管理的意见》分总体要求、加快建立规范的地方政府举债融资机制、对地方政府债务实行规模控制和预算管理、控制和化解地方政府性债务风险、完善配套制度、妥善处理存量债务和在建项目后续融资、加强组织领导7部分。
2015年3月6日《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020年）》对公立、民营医院编设、规模、管理分级救治等提出明确要求。
2015年5月19日（42号）《关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式的指导意见》，要求在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式，是转变政府职能、激发市场活力、打造经济新增长点的重要改革举措。围绕增加公共产品和公共服务供给，在能源、交通运输、水利、环境保护、农业、林业、科技、保障性安居工程、医疗、卫生、养老、教育、文化等公共服务领域，广泛采用政府和社会资本合作模式，对统筹做好稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险工作具有战略意义。
2015年6月15日（45号）《关于促进社会办医加快发展若干政策措施的通知》是《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》（国发〔2013〕40号）和《国务院办公厅转发发展改革委卫生部等部门关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》（国办发〔2010〕58号）的加强版、督促版、倒逼版。
（3）发改委“PPP项目指导意见和通用合同指南”
合理确定政府和社会资本合作的项目范围及模式。PPP模式主要适用于政府负有提供责任又适宜市场化运作的公共服务、基础设施类项目。燃气、供电、供水、供热、污水及垃圾处理等市政设施，公路、铁路、机场、城市轨道交通等交通设施，医疗、旅游、教育培训、健康养老等公共服务项目以及水利、资源环境和生态保护等项目均可推行PPP 模式。
（4）财政部落实PPP和限制公立医院银行贷款
2014年4月14日37号文件《关于推进和完善服务项目政府采购有关问题的通知》。第三类为增加国民福利、受益对象特定，政府向社会公众提供的公共服务。包括以物为对象的公共服务，如公共设施管理服务、环境服务、专业技术服务等；以人为对象的公共服务，如教育、医疗卫生和社会服务等。
2014年10月23日财政部351号文件《地方政府存量债务纳入预算管理清理甄别办法》的通知，要求存量债务纳入政府预算，增量债务以债转股形式吸引社会资本投资，实现PPP，即公共所有制医院。
二、让市场决定医疗资源配置
1、公共所有制是医院平等竞争的基础
公有制对国家资源的垄断和对其他经济形式的排斥和歧视现象，既造成了大量社会经济要素的闲置，又无法形成各种经济形式之间的平等竞争，最终导致国有经济战线太长，效率过低，而其他经济形式的优势得不到充分利用。不同类型资金、资源、机构进入医疗市场时会经常遭遇“公立、国有”的玻璃门、旋转门和弹簧门。
只有引入社会资本和机构进入公共服务领域，充分进行市场竞争，才能改变僵化的计划经济价格体系、药品流通机制、拖欠和打折的医保合疗费用谈判和结算机制，倒逼公立医院改革。
2、公共所有制有利于管办分开
卫生局属于行业监管部门，对所有提供公共服务的医院应该一视同仁。从产权入手，对公立医院进行的所有制改革，使不同投资主体的医院具有提供公共服务和公共所有制同一性质、平等地位，不再有公立、民营医院之分，医务人员也不再有高低贵贱之别。
医管局实质上属于国有资产管理部门，行使所辖（公立）医院运营管理职能，不再是其他类型医院的上级，不再要求其他医院配保安，签订不收红包协议，撤换民营医院院长等碎片化领导。
3、自由执医有利于健康服务生态重建
（1）有利于医务人员拓展业务。从向社区提供全科及专科诊疗服务、安排专科转诊服务、合理控制诊疗费用获得顾客信任，使医务人员成为私人订制；
（2）有利于医务人员职业生涯连续性发展。通过对顾客全生命周期健康、亚健康、疾病诊疗服务、管理，滚动发展扩张顾客群体，使医务人员获得社会效益和商业回报，从个体医生向医生群体、诊所、医院发展。
（3）有利于实现分级救治。安排及时有效的专科转诊，获得病人信任。医院只接受社区或私人医生预约转诊，可以减少大医院压力和促进基层医疗卫生发展。
（4）可以密切和谐医患关系。私人定制医务人员与顾客形成利益共同体，可以全程全部共同参与医疗过程及记录，合理计划医疗费用。
（5）有利于医院去行政化、员工合同化。医务人员多点执医，使医务人员从单位人变成社会人、自由职业人；医务人员在不同医疗机构执医，带动病人流动，对打破医院等级藩篱和缓解“看病贵、看病难”有推动作用。医院的实力在于为我所用人才数量，提供诊疗操作平台的质量。
4、以自由执医为基础的分级救治有利于医疗资源合理流动
社区、一、二、三级医院救治体系，实现通过医疗机构或医务人员对拟诊顾客进行分类、分级后送。未来二、三级医院会逐渐减少，直至不再接收病人的直接挂号，而是由社区或私人医生联系挂号、健康服务和健康管理。私人医生或社区医生与顾客建立医疗卫生服务契约关系，通过医学咨询和医疗技术服务、联系转诊等，使医务人员和顾客实现各自价值；社区医务人员通过向上级医院转诊和学习，形成技术及利益共同体。
自由执医使不同级别医院、不同类别医务人员可以实现跨单位、跨区域流动，为目标客户提供诊疗服务。一个医生可以与多家医院签约，实现按预约诊疗。医务人员为我所用，不一定为我所管；还可能出现为我所管的人不一定能为我所用，医院所给予的事业平台、经济回报、文化认同等起到了决定作用。
5、政府购买医疗卫生服务倒逼医院向管理、向市场要效益
政府对医疗卫生拨付经费会逐渐向需方倾斜，实现按病种加人头经费管理。医疗卫生服务已经明确为政府购买的公共服务项目，医院逐渐变为PPP模式，随着医生多点执医，必然进一步促进按病种付费，减少医院等级对病种付费的差别，鼓励专家到小医院进行诊疗活动。单纯阑尾炎在二、三级医院手术治疗为3400元、7800元，从体制、机制上明显鼓励大医院虹吸小伤小病，限制大医院专家到小医院执医，8000家县级公立医院瘦身。
三、工业4.0模式适用于健康服务体系
1、工业4.0要求数字化与精细化融合，变中央控制为分布式控制
工业4.0，意味着使每个业务流程和具体技术细节和数字化融合，实现流程、质量等信息互联互通和各岗位工作平台共享。机器、装置、工件及其它元件将能实时交换数据及信息。这代表了从呆板的集中式工厂控制系统到分散式智能工厂控制系统的转变。仍由中央主控电脑执行的任务将会由组件来替代执行，这些元件将智能地彼此联网，可以自行配置，且过程简单，能够独立满足生产订单的各种需求。
2、工业4.0对数字医院建设具有非常大的启发和指导意义
现有医院运行模式下，每个医务人员、药品物资、医疗设备对于个体病人的诊疗操作都是在一个相对独立的业务完成单位、核算单位、行政单位内部完成，只是在数量达到一定规模、质量达到一定难度才实施上一级控制，如三级检诊。
明确流程、节点订单质量控制要求，对提高工作质量、工作效率和效益具有重大意义。受工业4.0启发，医院建设与管理应该以全生命周期健康管理为目标，涵盖健康、亚健康和疾病三种状态。借鉴汽车4S店理念，从流程优化、组织重建和建章立法入手，把数字化与精细化融合到医院流程各个环节，形成人员全生命、物资全周期、系统全共享，进而实现数字医院、数字卫生、数字中国、数字地球建设目标。
3、数字化是医院经营管理的基础
（1）数字化医院特征是“新三无”：无漏、无疆、无时限
“老三无”（无纸、无线、无胶片）是无漏的基础，要做到一个都不能少，健康记录、工作岗位、部门都要进行电子化；无疆要做到医院内部、外部利益攸关方都能够信息共享、实时服务和管理；无时限包括医疗服务、信息服务（7*24小时或24*365天），如顾客查询等。
（2）实现医院内部及医院外部信息共享
对医学流程进行优化、组织重构，实现医院内部信息互联互通，如创建门诊综合服务平台、候诊排队系统、单点登录、门诊病房医生一体化、门诊病区药房一体化、物资全寿命可追溯管理、在云平台整合各种异质异构软件，实现业务流功能自由组合，形成岗位工作平台、实现全民医保合疗的跨病种、跨区域医疗数据共享及医疗费用实时结算。
（3）进行虚拟医院建设，提高医院竞争能力
进行虚拟医院建设，实现流程虚拟、角色虚拟、人机虚拟，远程诊疗、虚拟医生、虚拟设备、虚拟药店、健康管理。健康提醒、友情提醒、专业服务、管理，自我诊断，医院网页、病友群、医生群、管理群，实现以人的健康为中心的各种虚拟群。
4、精细化是学科建设的核心竞争力
（1）学科精细化分工
三级分科，按医院等级进行学科精细划分，划小核算单位、划小业务完成单位，实现考核到班组或到个人。通过竞争上岗方式选出学科带头人实现学有所长、术有专攻、实现个人及团队价值。
（2）护理机场式服务
护理机场化，医生是飞行员，病人是乘客。机场式护理服务，可以使具体的一张床接受本护理病区医生组、其他科室医生组、院外医生降落，为医生自由职业提供执业场所，提升护理人员价值，促使护理专业化、精细化，为优势学科发展提供空间。
（3）医院全天候服务
医院无假日，员工轮流休。把弹性安排工作时间权限下放到主任和护士长，保证在节假日期间全天候服务，做到 “所有诊室全部开放、所有项目全部开展、所有费用不另加收”，使医院额外获得118天经济收益，社会效益更高。
5、机场式医院服务催生医生联盟
医院科室经营管理、全科业务及一般事务由护士长（病区主任）、全科医生负责，专科诊疗由签约医生负责，会诊医生由医师联盟专家负责，形成O2O模式，即Online To Offline。所有医生均可应用医师联盟软件，这是一个医师云工作平台、全职业生涯管理平台，医师在有互联网的条件下，任何时间、任何地点都可以调阅、书写病历、下达医嘱、提供咨询，实现对客户的全天候、全生命周期健康服务、管理。
借鉴工业4.0模式和“互联网+”，打造医师联盟软件客户端。医师联盟软件客户端是为病人提供的，通过身份证号码登录，绑定的手机密码验证，可以随时看到自己的健康记录、包括检测检验结果、医生会诊记录、各项物资、药品、产地、供货价格等。医务人员在提供医疗服务的同时，获得客户健康记录浏览和咨询资格，客户对医务人员不满意时随时可以关闭医务人员服务及咨询窗口。
机场式医院服务及医务人员O2O模式，要求医院所有服务项目、不同类别人员分割比例必须科学合理、及时，使应用此系统的医务人员、医院、顾客、供应商、卫生行政管理、医保合疗管理、商业保险部门能够共享信息，实时干预。医院对检查检验中心、下级医疗机构，如一级医院等，也应该合理划分成本和效益，便于实现云计算和形成利益共同体。
岗位工作平台：体系内各种角色都会及时获得健康、社交、感兴趣信息。
6、规范化管理有助于质量控制
（1）进行ISO-9000认证
按ISO-9000管理办法，结合卫计委有关医院评审管理要求和医院实际，根据医院组织架构，建立医院运行机制，建立健全规章制度、强调和提高执行力，利用信息化手段在工作流程进行规范和通过合理组织架构进行固化，形成岗位有职责、工作有标准，办事有程序，落实有反馈。
（2）进行医院等级评审和JCI评审
医院等级评审细则对医院质量、效率、效益都有明确要求，既是管理要求，也是医院发展、和获得按医院等级收费的要求。JCI评审是按美国医院标准进行等级评审，只有通过评审的医院，欧美国家病人就诊才可以报销医疗收费。
（3）规范医院文化建设，实现文化引导作用
确立医院发展目标，形成共同发展愿景。建立人才观、发展观、市场观等，规范和引导员工及组织行为，保障和推动医院持续性发展。
7、企业化管理提升质量效率效益
（1）一元化领导
按公司治理机构，充分发挥董事会领导下的院长负责制，实现以院长为核心的，各行政层级的一元化领导。
（2）扁平化管理
机关要按企业编设，突出生产、销售、保障三大体系。把机关设置为医护管理部、健康服务部、行政人事部、财物运营部、物业服务部；
（3）实行全成本核算
实施基于数字化平台，以全成本核算为基础的绩效管理模式。按现代企业要求，实行全员、全部门、全过程、全要素、全成本核算，合理分割部门成本、效益；实现核算到班组、个人，三级科是成本核算单位，二级科是行政管理和成本归集单位。按量计酬，实现个人与医院共同成长。
四、健康服务体系建设及评价
一个体系内部是命运共同体、利益共同体，不是利益博弈、不应该追求某一方面利益最大化，应该追求体系内部利益合理化。
1、顾客满意
把疾病、亚健康、健康三类人群统称作顾客，主动实施全生命周期健康管理。主动向顾客公开和邀约顾客全程参与诊疗过程，维基式维护和公开医疗信息，包括主客观病历、费用等，增加医患了解、互信；促使医务人员按时认真完成病历文书。提高顾客对医院服务、疗效、就医体验和环境满意度。
2、员工满意
员工有发展的事业平台，有个人与组织共同成长机会，经济回报在当地，与同行比较具有竞争力。
3、社会满意
卫生行政管理机构、医保合疗管理、第三方付费部门对医院经营管理满意程度，主要表现在对医疗质量、医疗结果、医疗收费、医疗过程的规范透明等。
4、股东满意
股东包括国有、民营资本，在关心资产保值增值的同时，还关心良好的社会美誉度和可持续发展能力。
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