来源:HIT专家网 作者:黄昊
在感慨岁月流逝中,又过完了一个五年,新的五年挑战更大,医疗机构改革大幕已经拉开。信息化作为医院的核心竞争力的重要因素,随着时代变化已经不容置疑,因此医院信息界的同仁更感责任之重大。在医院层面更应该重视信息规划,通过信息化的进程才能保证医院可持续健康发展,才能在信息时代乃至未来的数据时代不被淘汰。那么什么是信息规划呢?
其实,简单来说,信息规划就是“顶天立地”:“顶天”是指顶层设计,要着眼于医院的全局去思考战略与发展,说白了就是用院长的思维和眼光看问题,谋发展。也许大家会说“不在其位不谋其政”,倒也没错,没有相当的行业积淀和思考,自然无法了解院长的想法。
但是“信息科”三个字,就代表着我们必须擅长收集信息,分析和了解需求。
如何“顶天”?最实际的做法,就是翻看医院下发的各类文件,从文件中寻找医院的发展脉络,如果和医院领导关系搞好,能够当面请教和交流,那自然是妥妥的;再就是必须关注国家、省市地区的医改政策,关注医疗市场的风云变幻,不出门知天下事对信息科来说,那是可以的。
再谈谈“立地”。“立地”就是解决实际问题,注重信息化的可操作性和实效,通过信息化去促进医院流程的优化与改进。就是要了解我们的客户(患者、医务人员、管理者等所有信息的使用者)有啥想法,要评估我们当前的信息化建设现状,了解大家的需求和抱怨。沟通和交流方能让医院各部门知道信息科所做的工作。
譬如,在我们医院,把系统的问题划分为:不会用、不好用、没得用三类情况。
不会用,一般有两类人:一是新人,要通过上岗培训、日常培训去教;二是领导和大教授,这些专家“大神”并不是每天在使用我们的系统,也许三月五月也不用,但是他们用一次发现的问题就很深刻,影响力很大,传播广。在做沟通时,我们也可以及时反馈问题修改情况,展现信息化实效,现场培训使用,进而取得他的支持。
不好用,这需要我们去了解用户的使用习惯,提升系统的易用性。再就是因政策的调整带来的流程变化引起的不好用,也需要及时宣教,化解大家因对政策的不理解进而导致对信息化的抱怨。
没得用,这就需要收集需求,纳入信息规划中。当然最好的做法是能够请到诸如埃森哲之类的专业咨询公司,对医院进行全方位的评估,但是就目前国内的医院管理理念来说,能支付价格不菲的咨询费的医院依然是凤毛麟角。
问题收集完了,就需要从定义关键问题入手,由点及面。要分析哪些是迫切的需求,哪些是先进的技术,哪些能够真正落地,是适合医院的技术。这方面就需要我们有宽广的视野,了解当前医疗信息化的市场情况,为医院把关和选型。
接下来,我们需要将规划变成一张蓝图设计。关于信息化规划的蓝图设计,笔者在此推荐《企业架构与IT战略设计教程》,可以借鉴和学习的理论主要有Zachman以及TOGAF架构框架理论,通过模型完成对医院多角度的综合描述,反映出人、流程、技术的组织和安排,用大家可以理解的方式和语言反映医院的状态。
医院的架构,主要包括业务架构和IT架构。医院愿景决定了业务架构,决定了采用什么样的运营模式、什么样的业务流程、是以大学科为重还是以亚学科发展为主。对于集团医院来说,还包括集团如何布局、各组成医院如何协同。业务架构是战略与实际运营之间的桥梁,有助于医院战略的实现。IT架构是指导IT投资和设计决策的IT框架,是建设医院信息系统的蓝图,包括数据架构、应用架构、技术架构和管理架构。
笔者在参与医院等级评审过程中,抽看参评医院信息科做的规划时,普遍存在的问题就是,信息规划根本不考虑医院战略规划,甚至与医院战略规划明显存在偏差。试想如果信息部门负责人对于本医院都没有很清晰的信息战略规划,你又怎么能去说服院长,进而引起医院领导层来重视信息化建设。
因此,信息科绝不能自娱自乐,或止步于工程和技术层面。信息科负责人必须与领导层有效沟通,将医院层面的战略规划和布局,全面落实在信息化建设中,通过信息化建设去支撑医院规划的实现。作为信息部门负责人,更不能简单把自己定位为技术干部,而不去或者忽略对医院规划的理解。其实沟通更是一件细腻的技术活,你必须用管理者能够理解的话去打动和影响他们。
聊了这些,其实是完成山东省董老师布置的命题作文,也是希望能通过此文为同行制作信息规划提供些许帮助。抛砖引玉,希望能吸引更多的专家大咖来共同讨论此问题,后续还将继续解读技术架构、数据架构、应用架构的设计。
借用埃森哲总结的一套方法论来结束本篇:首先要有想法,做什么;第二要理清思路,该怎么做;第三,把各种问题罗列出来,创建问题树;第四,构建研究及行动计划,去落地;最后,经过一段时间的运行,还得回过头来评估效果,看是否达到了当初的预期。其实这就是管理学上的戴明环(PDCA)。
感谢《企业架构与IT战略设计教程》给我很多理论知识,埃森哲车慧女士给我启发。一并谢过。
(责任编辑:沈媛巧)
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