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中日友好医院:精细化管理重塑医院价值链,打造论功行赏的激励机制

来源:HIT专家网    记者:沈媛巧

2015年12月7日,“中日友好医院——东软望海精细化运营管理合作项目”启动会在京召开。中日友好医院院长王辰,党委副书记、纪委书记李赵城,副院长丁晶宏、高海鹏、王云亭、彭明强,以及北京东软望海科技有限公司总裁段成卉、业务拓展部总经理王利芳、研发部总监丁宁、北方实施部总监南忠敏、上海康程医院管理咨询有限公司总经理赵钧等出席此次启动会。

打造论功行赏的激励机制

作为卫生部直属三甲医院,中日医院在医疗流程信息化取得卓越成绩后再次发力,瞄准医院精细化管理运营,承建方则是12年来深耕医院经济运行管理信息化的东软望海。在王辰院长看来,精细化运营管理项目启动会是中日友好医院管理上的一个里程碑时刻,而与东软望海着力打造的中日友好医院精细化经营管理系统则将开启医院的精细化管理时代。

中日友好医院王辰院长

中日友好医院院长 王辰

“所谓精细化就是账要算得清楚,医院精细化的基础就是要有一个清晰的从框架结构到整个收支运营体系以及相关节点的控制,并且能够与医院战术、战役再到战略上逐层地结合起来。”王辰说。

中日友好医院运营管理的目标起源于医院想建设一个基于成本核算的人力资源薪酬系统。医院发现,从薪酬系统换到成本核算系统需要信息的支撑,信息的支撑又需要科学、清晰的财务体系,而科学、清晰的财务体系又涉及到人事体系相应的变革以及以薪酬为代表的项目支撑。“这一系列的过程就是精细化,我们应该运用一些现代的观念、方法、手段来推动实现医院精细化运营管理目标,它的总产出就是医院运营效率的明显提高以及医院薪酬上的劳有所得和论功行赏机制的形成。”对于信息化提升医院精细化运营管理,王辰院长寄予了厚望。

信息化支撑起医院精细化管理

国际上,人力资源成本占比一般是在40%-60%之间,而中国的医院大多都是低于30%。“这是因为众多医院在体系上是能收的地方不收、不该支的地方猛支造成的。”王辰解释道。目前,中日友好医院正在建设两大系统:一是医疗流程系统,二是医院精细化运营管理系统。“医院精细化管理是以成本核算为核心的,而单独建设成本核算是不行的,需要跟医疗、护理、财务、信息结合起来,因此这就变成了医院的整体经营管理改善,必须依赖信息化,信息系统的改造和整合是医院管理的硬通道。”王辰说。接下来,中日友好医院医疗流程将继续拓展成全院医疗业务流程的改善,以及经营管理的改善。

在王辰看来,医院分部体制既是医疗业务体制又是经济经营体制,能更容易把医院分部的优点发挥出来。“比如说呼吸有1、2、3、4部,肛肠有1、2部,外科有1 、2 、3、4部,目的就是为了让医院多一些平行竞争、良性竞争的机制。此外,从业务上说,一些细化业务的划分能创造出更好的条件和平台,这也是医院分成多个部的一个考虑。”王辰解释道。

一个是以门、急诊为切入点的医疗信息管理体系,另一个是以绩效为重点目标的经济经营管理体系,两者都是基于信息系统的,需要全面的信息系统支撑。“信息系统、成本核算系统、财务系统、绩效评价、人力资源系统都要全部配合上。最关键的是成本核算系统、信息系统、财务系统和绩效评价系统,没有这四方面联动是不行的。”王辰说。

医院价值链重塑是核心

东软望海总裁段成卉

东软望海总裁 段成卉

对于成本核算,段成卉认为,第一就是要解决价值链的问题,而不是简单的分钱的问题;第二就是将从社会上得到的各种价值补偿合理地给到医务人员;第三就是对价值最终产出的服务成果进行评价。“我们如果简单地认为是几个部门的事情,很可能这件事情就会变成部门级的,就不会真正触动到医护、部门的改革以及流程的汇报机制、数据的共享。”

什么是价值链管理?“医院算清楚成本,不光是为了几个院区,而是为了获取社会合理支付的价值。医务人员做了这么多的工作,承担了病人的全部服务,连服务病人所花费的基础成本都算不清楚,谈何价值链?谈何把绩效分得公平、合理?”段成卉的呼声令人深思,“我觉得我们首先要解决的不光是内部分配的问题,也要解决社会医疗价格的问题。”

医院要打破部门的管理方法论,以价值链和服务目标做方法论。医疗服务价值链课题既宏观又微观,非常具有价值。微观到个体,医务人员做了这么多工作,加了这么多班应该得到什么价值补偿;宏观到社会,社会应该对公立医院应该进行怎样的补偿。

是研究课题,也是事业,更是创新

在王辰院长看来,此次精细化运营管理项目更像是一个医院管理平台探索的研究课题。“这个项目对中日友好医院和东软望海共同业务开发的意义是巨大的,我们更多的是提供了一个试验场,对共同打造医院管理平台的意义是无穷的。”

王辰院长与段成卉总裁签署中日友好医院——东软望海精细化运营管理合作项目

中日友好医院院长王辰与东软望海总裁段成卉签署项目合作协议

在医疗信息化领域,把一个项目的启动当作一个重大研究课题来对待的,不说后无古人,但也差不多是前无来者。 “这是一个研究性的事情,它的研究性代表了两个事情的创新:一是管理方式的创新,二是技术手段的创新。传统医院管理方式的创新应该打破部门之隔,由目标导向。”如何实现医院精细化运营管理,段成卉深谙其道,“医院精细化管理其实就是医疗服务价值链,它不是一个部门的事儿,是全院的事。”

“公立医院是一个事业,如果不解决价值链的问题,所有的医改都形同虚设。所有的改革如果不保障好真正提供服务的人的话,就谈不上真正的改革到位。医改永远不变的是价值链的关系,将来,医院的运营管理中要打通所有部门,实现所有数据的共享、共通、标准化。过去不提这个是因为信息技术跟不上,现在我们有信息基础了,就可能实现这个共享。所以这是一个研究、一个课题、一个创新。”段成卉说。

精细化是医院发展到一定规模后明确的一个目标。根据目标,医院需要有相应的管理机制、医疗机制和信息技术来支撑。在赵钧看来,医院精细化管理是只有更好没有最好,医疗IT企业更多的应该是用管理引导信息技术的支撑,进行医院精细化运营管理时更多的是“授渔”,而不是“授鱼”。

医院精细化管理永远是动态的、无止境的,不可能一蹴而就,需要伴随着医院的不断发展而改进、提升,而作为精细化管理的支撑,信息化也将是打掉医院利益分割最有效、最公平、最简洁的手段。

 【责任编辑:沈媛巧】

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