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来源：HIT专家网 作者：陈金雄
知名医疗信息化专家陈金雄教授
近来发现很有意思的一个现象，C端用户可以频繁更换手机型号和各种应用系统，并且愿意忍受更换不同品牌手机后的适应期，即使效率暂时下降也会无怨无悔；各种同类应用也可以混杂着用，比如出行软件会有滴滴、神州、易到等，地图软件会有高德、百度、腾讯等；会去努力学习各种APP的操作方法，既不用办培训班，也无需有人去监督学习考试。
但是作为B端用户，医院或企业要是更换一套信息系统，那就犹如地震一样地动山摇。即使更换后的系统比原来好用90%，用户也往往会记住原先10%的好、却忽视90%的改进，常常会抱怨原先有这个功能现在却没有了，而不去肯定增加了那么多新功能；甚至连改变一个小的操作习惯，都不乐意。有些医院一定要把新系统修改成跟原先系统一模一样，使用者才肯接受，即使有的改变会带来更高的体验和效率。
这种现象让从事B端信息化特别是医院信息化的信息技术人员有倒不完的苦水，无论是甲方还是乙方。对此，我总结为四句话：系统建了不少，HIS、PACS、LIS、集成平台样样齐全；努力付出不少，干起活来“5+2”、白加黑；成效取得不少，患者服务、流程优化、临床应用、决策支持效果明显；抱怨不见减少，医院上上下下对信息系统总是不甚满意。
毋庸置疑，产品功能、性能和用户体验还是决定用户接受度的主要因素。但为什么同样是更好更新的产品，C端和B端用户会有这么迥然不同的感受，显然单纯从系统和产品的角度很难解释这种现象，必须要认真分析这背后深层次的原因，并采取有效的措施，以便更好地满足客户需求，提高系统建设的成功率和应用效果，提升信息技术人员的地位和作用。
那么C端产品与B端产品从用户角度到底有什么区别？
认真仔细分析就可以发现，C端产品通常是用户自己选择，自己使用；B端产品往往是信息部门以及上级部门选择，业务部门使用。也就是说，C端产品用户的选者权和使用权是一致的，而B端产品用户的选者权与使用权是分离的，特别是B端产品用户还众多，更是众口难调。
既然B端产品用户的选择权和使用权很难取得完全一致，那有没有什么办法让用户尽可能地满意呢？个人认为，以下几种方法或许可以消除鸿沟，提升用户满意度。
一是用户参与。让用户充分参与是提升用户满意度的不二法则。专科信息系统要充分尊重使用科室的意见，信息部门主要在平台、技术和集成等方面充分把关；对医院众多科室使用的公共系统，也要让有代表性的用户共同参与，一起把关。
用户参与不仅仅是为了让系统能够更满足实际需要，更重要的是提升用户对系统的感情，了解和理解系统建设的不易。孩子都是自己的好，除了血缘还有参与，从十月怀胎到成长的抚育，这么艰辛的付出才能对孩子有那么深的感情。
C端产品（互联网应用）就是根据大量用户体验反馈和在应用中不断衍生的新需求，在用户参与下持续优化升级，迭代优化快，所以用户接受度高，米粉对小米的贡献功不可没；而B端产品，一般基于少数用户项目经验，有一定的“定制”成分，这可能也是B端产品不容易快速赢得用户认可的原因之一。
用户参与还会让用户共担系统建设的责任和风险，而不是一味的袖手旁观，等待果实。
二是理解业务。既然信息部门承担信息系统选择权责无旁贷，那就要有相应的能力和水平，最核心的水平就是要理解业务、懂得需求。IT人员可以不会看病，但某种程度上要比医生还要懂得诊疗背后的业务逻辑，能够提炼出抽象的信息模型，并通过信息系统来实现。
C端产品看起来听不到用户抱怨，其实压力更大，不满足需求、用户体验不好的产品，用户直接就用脚投票，不选择就是了。最近听一位曾担任互联网产品经理的专业人士介绍，猎豹的产品周期是3个月，360的产品周期是6个月，百度的产品周期是1年。也就是说，在猎豹，一个产品如果3个月达不到日活要求，直接就被毙掉了。
三是支持规范。对用户提出的各种需求，无论是购买系统还是自己开发，尽量给予支持，同时要纳入到信息化建设的总体规划和技术规范进行统筹考虑，确保系统建设的整体效益。对一些因各种原因暂时无法满足的需求，也要及时回复并说明原因。
四是把握原则。面对B端产品众多的用户，如何协调众口难调的问题也是一大考验，这时把握原则就非常重要。最近我总结了协调矛盾的三大原则，在一些医院项目实施过程中还是发挥了不错的作用。这三大原则就是：“效率服从质量，医技服从临床，医院服从病人”。医疗是人命关天的大事，质量与安全一定是第一位的，效率与质量相比显然要服从质量；如果医技与临床需求有矛盾，原则上要服从临床，毕竟医院是以临床为核心；如果医院业务人员与病人的需求有矛盾，比如增加了工作量但方便了病人，在质量安全的前提下要树立以病人为中心的服务理念。
五是创新引领。满足客户需求分三个层次：迎合客户需求、引领客户需求、创造客户需求。目前大部分系统和项目实施基本都在迎合客户需求，当然迎合客户需求没什么不好，真正能够满足需求也是可以的。但大部分客户需求往往都是感性的和碎片化的，如果不加分析盲目迎合就会带来众多问题，特别是不同科室、不同部门的有些需求还是矛盾的。
需求分析是个技术活，一定要学会透过现象看本质，学会根因分析方法，多问问为什么，某个需求本质是什么，要实现的目的是什么，系统是否已经有这个功能，有没有更好的解决办法，解决某个问题会不会带来别的影响，对技术架构会不会带来不利后果等。
学会需求分析就可以引领客户需求，但真正好的产品一定是要创造客户需求。伟大的颠覆式创新产品，比如Windows 操作系统、苹果手机等，是很难通过需求分析设计出来的，除了创造者没有人会知道该怎么做，一定是设计者富有远见卓识，深刻洞察人的本质需求和技术发展趋势才能创造出来。
【作者简介】
陈金雄，医疗信息化长期耕耘者、探索者与布道者，《迈向智能医疗》、《互联网+医疗健康》与《互联网+基因空间》主编，电子工业出版社《互联网+医疗健康》丛书主编。
兼任中国医药信息学会电子病历与电子健康专业委员会主任委员、中国研究型医院学会医疗信息化分会副会长、中国医学装备协会数字医疗技术分会副会长、中国医院协会信息管理专业委员会常委等职。
先后被《计算机世界》评为推动中国信息化突出贡献奖，被中国信息化推进联盟评为中国信息化年度优秀人物和《IT经理世界》评为中国优秀CIO ，被中国IT价值联盟评为全国最有价值CIO。2009年被美国《信息周刊》评为全球50个优秀CIO。
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【责任编辑：谭啸】
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