中山大学附属第一医院张武军：医疗质量精细化管理需要信息化支撑

来源：HIT专家网     作者：孙鹏

“20世纪七八十年代的医生要懂显微技术、会做显微镜手术，到90年代要做腔镜手术，现在则要学会做机器人手术，才能紧跟上时代技术发展的步伐。随着医疗技术发展，临床思维一直在发生变化，现在的医生必须要有信息化思维和大数据概念。因为信息化建设已经是医院发展的一个根本的托底要求。”日前，在2019年南京海泰医疗信息系统有限公司用户大会上，中山大学附属第一医院（简称：中山一院）信息数据中心主任张武军表示，医院信息化在诊前、诊中、诊后的整个就医流程中发挥着信息协同作用，是重要的底层抓手。同时，要将云大物智移等工具手段应用到实际工作中，确保信息化建设服务临床工作，保障医疗质量和医疗安全。

精细化管理为医疗质量赋能

据张武军介绍，近几年，国家一系列政策提出要建立现代医院管理制度和分级诊制度，同时也提出来了规范化、精细化、科学化的要求，包括推动现代医院的5个转型，即从服务理念上以疾病为中心转向以健康为中心、发展方式由规模扩张型转向质量效益型、管理模式从行政化管理转向全方位的绩效管理、从刺激发展建设转向扩大分配提高医务人员收入、服务功能由医疗服务数量型转向医院服务质量。

“我们有时会思考，为什么国内这么多几千张床位的医院要向国外只有几百张床位的医院学习？一方面是由于精细化管理对医院和医生的赋能还不够；另一方面是缺乏以健康管理为中心的发展理念。”张武军表示，医院要做好医疗质量的精细化管理，精要准、细要严。精就要精益求精，准就是信息准确、计算准确、流程准确，要将精细化管理耦合到所有工作流程，实现对操作环节的细化、服务管理的细化以及医疗数据的细化，严格做到管理控制和执行标准。

同时，医院信息化的重要目标是保障医疗质量和医疗安全，但信息化本身也会导致一些安全事件，所以信息化本身的服务质量和能力也有待提高。“互联网能提高医疗服务质量，但是AI能促进医疗技术的创新。很多临床一体化建设里具有AI概念，我们希望通过临床一体化建设来提升整体能力，帮助医生在短时间内获取有价值的大量关联数据，从而得出正确分析和结论。”张武军表示，国家目前重点推进的医院绩效管理工作主要涵盖目标管理、核心制度、资源配置、质量管理、服务能力、人才建设、绩效薪酬、成本管理、后勤管理等9个方面的内容。其中，各项工作内容均需要进一步提高精细化管理能力。同时，信息化支撑的医院绩效管理必须要理解全程追溯、科学统计、全面分析等要素。特别是个体纠错，医生在执行工作过程中难免发生错误，如果能通过信息化手段帮助纠错，就能真正实现对医生的赋能。

“国家为什么要推出医疗质量管理核心制度？因为医院如果连病例讨论、交接班等制度都不能严格执行，就一定会出现医疗纠纷等问题。所以，提高医疗质量离不开精细化管理。”张武军表示，信息化建设在支撑医疗质量方面首先体现在电子病历和信息集成能力上。比如，临床专科一体化建设思路实际上也是来源于电子病历基本规范的定义。原来医院在建设信息系统模块时，门诊模块、住院模块、急诊模块等都分开建设，这导致医生诊疗活动被割裂和断续。“其实原来医生手写电子病历时并不会出现这种问题，所以这是我们的反思。”张武军说，“我们要不断理解定义，要强调医疗活动中的整体思维，信息化要为整个临床诊疗环节提供支撑。”

精细化管理的六个信息化支撑

在张武军看来，信息化要从六个方面支撑医疗质量精细化管理落地。

首先是资源管理的精细化。比如，主数据管理、医生排班和各种权限设置。要梳理医院信息系统对各个科室服务单元的信息交叉，员工、科室的所有权限要实现自动匹配，每个系统能联动管理，包括将处方权限、排班体系等各种资源的优化。另外在标准化方面，要将临床诊断、ICD手段、医保诊断之间的进行标准化，这些都在不断发生变化，应融合进资源精细化管理体系内。

其次是核心制度的信息化落地。要实现可追溯和可改进，《医疗质量管理办法》推出的18项核心制度是院内医疗质量和医疗安全的根本。核心制度涉及的范围包括临床、医技、护理、行政、后勤等各个部门，需要借助精细化管理工具来落实，比如电子交接班、病例讨论、手术分级管理、会诊管理、医嘱闭环管理、用药闭环管理、危急值闭环管理、不良事件管理以及高值耗材管理等。其中，构建医疗安全体系非常重要，包括人、医疗过程、物、治疗体系、职业安全等精细化管理需求。

第三是患者服务的信息化建设，即目前国家积极推动的医院智慧服务建设。主要是以移动互联网为基础，实现线上线下一体化服务，医务人员要结合使用PC端和移动端应用来服务患者，目标是患者能用一部手机解决就诊全流程问题。

第四是结构化电子病历的信息化建设，结合单病种和临床路径，通过病历医嘱驱动和协同整个闭环管理。比如，医嘱闭环流程产生的一系列工作要在界面上自动形成一体化管理，包括病历书写质量、床旁质控的延伸、智能化的危急值提醒、安全用药提醒等。“我们要注意信息系统不能依据某些标准把医生的想法卡死，要为医生提供方便，减轻医生负担，而不是干扰医生。所以要在共性的基础上，不断总结梳理个性化内容，让医生更愿意接受系统提示的路径。”张武军说。

第五是以专病为导向的医疗协同信息化建设，主要对接更多医联体和专科联盟。“专病的医疗质量和服务能否做到同质化管理是我们关心的问题。”张武军介绍说，“基于现在的医疗质量大数据分析，我们能把下级医院通过接口进行连通，在数据标准化以后延伸到医联体、专科联盟，不断记录和改进。”

第六是目标管理信息化建设，回到数据底层基础，不断形成PDCA循环。“在没有解决某些数据来源的情况下，我们要不要做信息化？肯定要做，但是要不断进行改进。数据来源要定义多样化、口径多样化，分析后形成共识，最终还是要数据说话。”张武军表示，比如公立医院绩效考核的55个指标主要也是考察对数据的理解，目前很多医院都在开展日间手术，这就需要进行基于医疗业务的运营分析，合理调配全院医护力量，真正使医疗服务能落实到医务人员的绩效收入。

顶层设计和制度保障尤为重要

谈到下一步展望时，张武军认为，医院信息化建设一定是以临床需求为驱动，以医务部门为组织引领、各部门协同，以服务患者、医务人员、医院管理者为核心，对医疗流程进行再造，而不是单纯对原有传统流程的优化。同时，要特别重视管理的重要性。

“如果没有管理的基础，后续的信息化建设都做不成。”张武军说，顶层设计是管理的基础。第一，国家卫生健康委积极推动的互联互通建设是必须具备的基础能力；第二，要有临床一体化思维，电子病历、智慧服务、智慧管理等都要通过数据形成一个联动的整体。

“一栋楼盖得高不高，在于基础打得深不深。顶层设计好不好，在于基础的设计好不好。而我们医院更关心的是疑难重症能不能做到大团队、大学科的平台集成，比如地市级医院的患者送到我们这里，能集合多个学科解决这些问题。”张武军表示，医疗质量的精细化管理需要重点做好两方面内容。

一方面，做好长期的顶层设计和长期的投入。比如，中山一院已经设计了3-5年的信息化规划，每一年也会根据实际情况再进行适当调整。

另一方面，要有医院信息部门和各个业务部门的制度保障。目前中山一院的信息化建设实行双组长制度，一个是医务处处长或所涉及的科室负责人，另一个是信息部门负责人，双组长保障项目实施。此外，国家相关政策也明确了医务部门要牵头统筹负责电子病历信息化建设，信息部门、临床科室等各部门协同配合。

“医院信息部门或其他职能科室不懂医没关系，但不能不熟悉医疗流程。”张武军坦言，医疗质量精细化管理是大家共同目标，只有精、只有细，才能保障医疗质量和医疗安全，才能提升医疗技术的创新能力。

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