陈金雄：给医院“十五五”数字化规划的四点建议

来源：HIT专家网 作者：陈金雄

从业三十多年来，我亲自参与和见证了数十上百个医院信息化项目，既看到了卫生健康行业信息化发展的持续繁荣与创新升级，也目睹过不少医院在数字化浪潮中折戟沉沙：一方面信息化投入持续增长，另一方面动辄就换系统的现象屡见不鲜。斥巨资引入的“先进系统”沦为昂贵摆设，数据孤岛林立导致管理决策如盲人摸象，有些突击上线的功能与实际业务严重脱节……这些耗费数千万乃至上亿资金留下的教训，症结几乎都指向——盲目“动工”，缺乏科学、系统、前瞻的数字化顶层规划。

我国卫生健康行业即将迎来“十五五”高质量发展新阶段，面对医保DRG/DIP支付改革、公立医院绩效监测、患者体验升级、AI技术爆发等多重机遇与挑战，数字化已非选择题，而是关乎医院生存与发展的战略必答题。一份高质量的数字化规划，可清晰“诊断”出医院数智化的短板与痛点，是需要“器官移植”（系统更换），还是“外科手术”（系统修补）或“内科治疗”（功能增补），并为这场转型战役提供不可或缺的战略导航和“精准施工图”。

掌握方法论，避开常见误区

为什么要做规划？信息化与基建楼宇一样，都是复杂的系统工程，但基建楼宇大多成功而信息化建设满意的却屈指可数。仔细分析这些现象深层次原因，是因为基建楼宇有一套严谨的治理体系和顶层设计，医院即使建栋小楼，也不会盲目去建，而是会请设计公司进行规划设计，不仅要满足小楼自身的功能、结构、安全等要求，还要考虑小楼与医院院区的整体布局是否协调，要考虑人流、物流、车流等。

反观医院信息化建设，即使那些投入几千万乃至上亿元的项目，都较少进行规范的顶层设计，更不用说很多具体的信息系统，有的甚至都未纳入信息中心的统筹管理，更不用说纳入医院信息化总体规划建设之中。

既然规划如此重要，那什么时候要进行规划呢？

规划时机的选择，要结合医院的实际情况，基于时间维度（比如5年规划，结合医院的5年规划进行数字化规划）、战略维度（医院战略重大调整，如从单院区拓展到集团化、从专科医院变成综合医院等）、系统维度（核心业务系统需更换或重大升级）等带来的重大节点等维度进行全面谋划。规划的设计和制定，建议由行业知名专家领衔，提供全程顾问、教练式指导。

规划设计，必须遵循科学的方法论。做规划要“顶天立地”，既要有战略视野、明确目标，也要做好现状分析和落地实施工作。规划的过程本质与医生看病的过程无异，“证据”充分是“诊断”正确的前提，全面的调研、需求分析、必要的数据支持是规划方案的基础，且这份方案要用临床语言来书写，而非用晦涩的IT语言。

制定规划，应该避开以下5个常见的误区：

1.单一围绕政策，除了评级其他基本不考虑。须知，医院发展具有独特性和差异性，政策则具有标准性和普适性，政策要求应作为基本要求而不是最高目标。

2.仅是系统建设，列出一系列系统清单，但不知道为什么而建、要解决什么问题。

3.盲目追求概念。可以理解，但要结合场景需求和应用价值。

4.目标面面俱到，大而全，不顾医院现实。

5.针对性较差，规划内容放之四海而皆准。

数字化建设的高风险与高投入特性，决定了规划并非可有可无。忽视规划或规划失当，带来的绝非小修小补的麻烦，而是战略级的风险与巨额损失，合理的数字化规划是确保投资回报的“安全阀”。

给“十五五”医院数字化规划的建议

一份有价值的数字化规划，不是简单的系统建设清单或政策合规对照表，它是承接医院发展战略、构建未来核心竞争力的蓝图，必须从战略、政策、技术、业务、应用层面综合考量，能够综合支撑实现医院发展新方向、政府新要求、科技新进展、业务新需求、系统新提升。

站在“十五五”规划编制年这一关键节点，既要实现“十四五”规划的收官，也要谋划好下一个五年的发展，结合近期在重庆的一次学术分享，我对医院编制“十五五”数字化规划有以下建议：

战略锚定：支撑“第一曲线”（提质增效降本），创新发展“第二曲线”。

当前医院普遍面临经营压力，在药品耗材零差价、医保DRG/DIP 控费等政策影响下，过去的利润中心变成现在的成本中心，医保只能保基本，拓展非医保业务成为医院持续发展的重要途径。下一个五年规划，在一贯开展的开源节流（提质增效降本）之外，必须思考数字化如何成为医院新的价值增长引擎，开辟差异化发展道路，例如：如何构建互联网医院平台，拓展线上健康服务与院外市场；如何利用数据赋能临床科研，加速成果转化等。

能力构建：聚焦数据资产与AI应用两大基石。

数据无疑是医院未来最核心的战略资产，是驱动AI创新应用的核心“燃料”，建议由医院主导，优先做好业务数据化、数据业务化。同时，“十五五”规划须将AI置于核心位置，医院是医疗AI的主战场，核心优势在“数据、场景、专家”，应用应聚焦能带来明确业务价值的场景，避免“为AI而AI”。

梅奥诊所(Mayo Clinic)在AI布局上树立了标杆，其Mayo Clinic Platform战略计划，利用去隐私化的临床数据，支撑内部高效协同，并通过数据授权（药企研发）、AI模型商业化（如中风检测）、云服务订阅、生态孵化，将数据与技术能力转化为可持续的商业化收入，打造了强劲的“第二曲线”。国内研究型医院可以借鉴梅奥模式，思考如何构建多模态医疗数据中台，支撑AI应用，探索数据价值化与生态合作的更多可能性。

业务支撑：价值导向是核心命题。

数字技术基于要素泛化、连接穿透、智能协同，将掀起医疗范式变革，让个体单打独斗转向借力数字化工具形成业务倍增效应，无论对整个社会还是大部分个体，这都是很好的机会。医院要通过数字化规划，主动拥抱、积极布局，精准识别核心业务痛点，并把数字化建设任务转化为可衡量的业务价值，如：把上“一套手术室管理系统”转化成“手术室利用率提升10%”。这正好回归了第一性原理，用户为价值埋单，而不是为系统埋单。

落地聚焦：“立地”是起高楼的关键。

“图纸”的价值在于建成高楼，一份好的规划方案，要充分考虑落地可行性，其中包括：技术可行性——技术路线符合行业趋势，基于医院技术积累和人才结构，考虑没重大技术风险；经济可行性——编制合理的预算和充分的预算制度依据，针对详细任务清单、方案选型、服务成本进行科学测算；风险可控性——困难与挑战识别充分，做好问题识别和应对措施；执行有效性——职责分工明确，有明确计划和步骤等。

别把规划锁在保险柜

医院数字化规划是一份聚焦战略落地、能力建设和分阶段实施的详细施工方案，基于详实“证据”，明确起点与挑战，是分阶段、可执行的任务书。

“数字化规划”并不是一个新鲜词，很多医院在信息化建设过程也并非没有做规划，而是把规划锁进了保险柜，没有执行到位。再完美的规划，缺乏强有力的执行保障，终是空中楼阁，确保规划从“图纸”变为驱动医院发展的武器，要完成3个关键步骤：

第一步是明确规划组织，规划可由信息化办公室主导或委托设计。一份具备前瞻性、针对性、专业性、技术性、政策性的规划内容，正如万丈高楼的那块“平地”，是地基一般的存在。有了内容的保障，还得有组织保障，谁来组织事关资源保障、破除壁垒等核心任务，所以这个“组织”的地位一定要高，建议院长作为第一责任人。

第二步，在全院范围形成规划共识。没有凝聚全院共识的规划就只是纸面文字，只有形成共识并全程执行，才是确保蓝图落地的关键。在这里强调一点，达成共识不仅要全员参与，也要求整体提升认知。

第三步是形成IT治理体系，通过制度性安排指导医院信息化这一系统工程。医院决策层应该直接参与信息化委员会运行，通过院办公会（党委会）机制保障信息化战略、规划、关键项目的落实。信息化委员会作为核心决策机构，由院领导、核心业务科室负责人、信息专家组成，把握信息化方向，制订政策制度，并对信息化发展规划、年度建设计划等重大问题进行审议。信息化办公室是执行中枢，可由CIO领衔，牵头组织信息化规划、计划、实施工作。

规划难，落地更难。这里要强调一点认知，信息化是医院的信息化，不是信息科的信息化。这就要求全员参与，所有人都应该是运动员，不能大部分是裁判员。唯有如此，规划才能从纸上蓝图，变为驱动医院高质量发展的强大引擎。

展望“十五五”医院的发展，本质是战略能力与数字化能力的提升。一份高质量的数字化规划，是医院在未来发展中赢得主动权的战略宣言和行动纲领。这就要求院领导深刻认识到规划的“必答”属性，要求规划者以工程师的严谨，精心绘制精准“施工图”，更要求全院上下以战斗队姿态，将蓝图转化为现实。

如果忽视规划，代价可能是推倒重来的经济损失、与战略机遇的失之交臂。这道“必答题”，您准备好了吗？

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