回顾展望 | 陈金雄：反思医院信息化大多“亚健康”的成因

来源：HIT专家网 作者：陈金雄

【编者按】

物换星移，又是一年。HIT专家网延续惯例，推出年度“回顾展望”系列文章，对已经过去的2023年HIT行业热点事件进行回顾，同时展望2024年，向未来追梦前行。敬请读者朋友们关注。

又到了岁末年初回顾、复盘和展望的时候了，HIT专家网邀请我写篇文章，谈谈感想。恭敬不如从命，我就谈谈对HIT行业的一些观察，以及对未来的一点期许；后续可以再谈一些更具体的内容。

最近几年，因工作的关系，我走访了一些医院。客观地讲，忧大于喜。HIT行业看起来欣欣向荣，但一些深层次的问题并未得到很好解决。我有一个不是特别恰当的比喻：大部分医院信息化处于“亚健康”状态。

为什么有这种“亚健康”的感觉？以下几个问题一直困扰着我：

医院信息化的建设程度与用户的满意度是否匹配？

云、大、物、移、智等新技术的普遍叫好与实际应用效果是否匹配？

医院信息化的重要性与信息中心的地位是否匹配？

这些不匹配的深层次原因是什么？我只能想到一个词，价值。唯有创造价值才是永恒的主题。

医疗业务本身也在倡导价值医疗，这并不是说过去医疗没有价值，但也确实经常受到一些非价值因素的干扰。医疗管理专家张中南教授称为“病本位”和“利本位”，也即过度关注疾病本身以及利润效益，而不是患者的总体健康和生活质量。

所以最近几年，我一直在倡导价值医疗信息化。那么，医疗信息化如何能更好创造价值呢？

我觉得要从如下四个层面去考虑。

建设聚焦点的跃迁

一是建设聚焦点要从“关注外在功能需求”转为“注重核心价值”。

医院核心宗旨和业务就是以病人为中心和以健康为核心，要重点关注三大核心要点：医疗质量，把病看好；二是服务体验，优化看病体验和流程；作为一个组织，医院除看好病、服务好以外，还要关注成本与效益。可能有医院会认为自己的信息化就是这么建设的，但事实上“自己认为”与“实际效果”之间还是有不少差距的，目标在转化成指标的过程中是会衰减的：指标完成了，目标未必真能达到。

我一直认为高质量的智慧医院建设就是以客户（用户）为中心，能够高频、高效、高体验使用，发挥真正的效益，让投入（投资）发挥应有的价值，产生几倍乃至10倍以上价值，需要有四大变化，也即：从“一个项目”到“一种体系”，从“一套系统”到“一种模式”，从“系统建设”到“价值创造”，从“项目验收”到“客户成功”。（详见《陈金雄：如何才能跃迁至医院高质量发展的“第二曲线”？》）

建设出发点的转变

二是建设出发点要从“上线信息系统”转为“注重解决问题”。

比如把“上线一套手术室管理信息系统”，转变为“将手术室利用率从80%提升到90%”，或者“流程从5个环节变成3个环节”“等待时间从15分钟变成5分钟”等。大型信息化项目投入还要从战略和创新等更高层次去考虑。即使是一些为满足政策性要求的信息系统功能建设，最好也要转化成解决具体问题的指标。

这样做的好处是大家都在关注解决问题。除信息系统功能的实现外，还需要观念的更新、流程的梳理、组织的调整等。这样搞信息化建设的难度肯定要大不少，但也正应了那句话，就是要做“难而正确的事”。即使是国家公立医院绩效考核这一工作，焦雅辉局长近期也提出要求，要将关注点从“关注考核排名”转变到“思考内部改进”，努力实现“三个转变、三个提高”。

建设方法论的升级

三是建设方法论要从“系统盲目堆砌”转为“注重顶层设计”。

医院即使建栋小楼，都不会盲目去建，而是会请设计公司进行规划设计，不仅要满足小楼自身的功能、结构、安全等要求，还要考虑小楼与医院院区的整体布局是否协调，要考虑人流、物流、车流等。

医院任何一个信息系统的建设，除了满足某个业务功能需求外，同样存在人流（患者流、工作人员流）、医嘱流、物资流、费用流和数据流，需要业务的协同、流程的再造优化，需要体验的提升。大型信息化建设更是复杂的系统工程，建设者除了要懂产品、懂技术，更需要懂业务、懂战略，还需要有领导力和组织管理能力。

但在医院信息化建设过程中，我们发现：即使那些投入几千万乃至上亿元的项目，都很少进行规范的顶层设计，更不用说那些很具体的信息系统，有些甚至都未经过信息中心的统筹，更不用说纳入医院信息化总体规划建设中。

从以上分析看，医院信息化的总体规划与顶层设计显然已不是可有可无，或者像橡皮图章式的点缀，而是势在必行。如何进行规划和顶层设计，可以参考我的另一篇文章《如何做好医院信息化建设的年度规划？》

建设能力点的进化

四是建设能力点要从“想到哪做到哪”转为“注重治理体系”。

即使进行了统筹规划和顶层设计，项目能否真正落地又是另一个层面，特别是如何让任一信息系统建设都能纳入医院整体规划并实际落地，是个巨大的挑战。况且规划本身也需要在建设过程不断优化和调整，这些都需要医院信息化治理体系的配套建设和支撑。

最近我观察了家装行业的发展历程，特别有意思：30多年前，那时还存在福利分房的情况，能在单位分到一套房子，已经非常兴奋了，哪有什么装修？最多刷刷墙面，铺个地板革，买齐家具就入住了。今天的家装情况完全不可同日而语，不仅要请高水平的家装设计师作为总设计师，各个专项比如厨房、地板、家具等，都要请专业人士给出设计图。聪明的业主会让总设计师总体把握，即使墙上挂一幅画这样的细节，都会咨询总设计师的意见，还需要请一位很好的项目经理负责实施，一位监理进行有效把控。只有建立这么一套有效的治理机制，才能确保装修出一套满意的房子。

小小的家装都建立了如此规范和有效的治理机制。环顾医院信息化建设，确实令人惭愧，业内能按这么一套机制去建设的医院信息化项目屈指可数。因此，医院信息化的治理机制和体系建设又成为行业发展的一个大课题，需要行业从业者去拓展和建立。

在2021年南湖HIT论坛“南湖相对论”环节，我作为主持嘉宾提出这么两个问题：“各位嘉宾都提到了信息化规划的重要性。我有两点困惑：第一，医院如何才能真正认识到信息化规划咨询的价值，并且愿意为之付费？第二，‘规划咨询’本应是医院与咨询团队相互信任的过程，现在很多医院请来专家做规划，最后又不信任专家做出的规划，导致规划难落地或不落地。关于这个现象，各位专家如何看？”

经过两年多的思考以及借鉴其他行业的经验，我觉得要解决好上述两个问题，要从几个方面着手。

（1）医院自身要充分参与信息化规划的设计与落地，把握主导权。规划过程就是不断明确目标和取得共识的过程。

（2）选择咨询规划团队时一定要慎重，要从观念理念、业务能力、做事方式乃至价值观等充分考察，尽量选择适合医院的咨询规划团队。

（3）一旦建立合作关系，就要充分信任和授权并尊重咨询规划团队，充分利用咨询团队的价值，全程参与并帮助医院建立规划落地全过程的管理体系。在国内管理咨询案例中，华为无疑是成功的典范，其在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，就是非常信任、尊重咨询团队，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针，这是一种非常实用的方法。

【责任编辑：陈曦】