【王健谈咨】刚给某民营医疗集团的信息系统做了一次“微创手术”

来源：HIT专家网       作者：王健

医院集团化趋势日益明显，是否为集团各成员机构统一引入一套信息系统，就能实现同质化管理？是否必须上线集成平台、CDR、ODR？医疗集团如何能够实现跨地域的信息赋能？

本文将以案例分享的方式，介绍国内某民营专科医疗集团同质化运营管理需求的场景化构建与系统建设思路，抛砖引玉。

集团信息系统现状与问题

该医疗集团旗下共有5家医院，分布在全国3个省份、5个地市，均为二级专科医院。集团的医院信息系统部分目前已经完成同质化改造（下一篇专栏文章将介绍医院信息系统同质化改造过程）。其中，HIS、电子病历、检验、影像、OA、HR等系统均采用统一品牌进行建设，财务系统尚未完全建设。

集团管理者委托笔者进行走访调研，找出现有信息系统存在的问题，以及不能满足同质化管理需求的症结所在。

经过走访调研，笔者认为该医疗集团的信息化现状存在以下问题：

（1）信息系统虽源于同一品牌，但由于集团横跨3个省份、5个地市，不同医院的系统由不同实施团队交付，系统之间依然存在较大差异。

（2）集团端未建立统一的标准化字典，未建立统一的指标库体系。

（3）系统实施不深入，以专科为维度，未建立单病种临床路径，缺少事中管理与监管。

（4）业务系统未与财务系统打通，未能形成业财一体化的统一管理模式。

由于上述问题的存在，导致集团旗下5家医院在专科运营过程中存在较大差异，主要体现以下三个方面：

1.难以实现运营指标的准确收集与分析。集团采用运营指标定期上报方式进行管理，由于未能建立集团层面的统计指标，各医院的统计口径不一，导致上报数据不能真实反映医院运营情况，各医院汇总数据不具备横向比较价值。例如，各医院确认收入的方式不同，A医院采用权责发生制确认收入，B医院采用收付实现制确认；各医院在制作报表过程中，由于操作人员对系统、数据的理解不同，导致结果存在一定偏差。

2.各医院缺乏较好的管理抓手对人力成本投入与产出进行评估与控制。由于地域原因，各医院医疗专家团队的引进年薪存在较大差异，医院迫切需要针对专家团队的人力成本及其他可控成本，为其制定较为合理的临床指标与收入指标，以确保该团队能够实现收入正增长。

3.医疗质量的同质化管理面临困难。专科医院的病种较为单一，集团层面已形成较好的治疗路径与护理常规，集团的医疗事业部门也已出台临床指引，以确保治疗的合理性。但由于缺少事中监管，执行效果欠佳，部分医院的依从性不强，有些团队不按照相关临床指引进行操作，因此在同病种诊治过程中，各医疗团队间的差异较大。

信息化“微创手术”方案：以运营为主线进行改造

走访结束后，笔者与集团相关管理部门逐一沟通，收集需求，并结合医院信息化现状，提出以运营为主线的业财一体化平台建设方案。建设方案以局部改造为主，不更换目前已经上线的任何信息系统，在此基础上建设集团统一的字典标准库，建设以专科为维度的指标管理体系，建设以本量利（成本—业务量—利润分析）为基础的医疗团队全成本考核体系。主要实施内容包括：

首先，构建以集团为维度的标准化字典体系。因信息系统已运行多年，因此统一旗下所有医院字典的可能性较小；采用建立集团维度的标准化字典库、各医院字典与标准化库进行对照的方式更为适宜。主要涉及的字典有：药品、检查、检验、耗材、诊疗操作、手术、护理费、床位费等。在系统构建方面，一方面开发集团端字典维护功能，主要包括：集团端可新增、停用字典；可向医院下发最新字典，查看各医院是否存在未对照的字典；可通过报表方式获取各医院新增字典的情况，能够检查是否对照合理。另一方面，医院端的字典维护界面强制要求字典必须与集团端进行对照，否则不能启用。通过较为简单的字典程序改造及字典对照工作，解决了困扰集团多年的基础数据问题。

其次，建立集团端数据中间库。由于该医疗集团的患者主要以门诊为主，少量住院为辅，因此如果仅以满足运营需求为目的，构建CDR（业务级数据中心）、ODR（面向数据分析的二次利用）的话，投资与回报不成正比。比较适应的建设方式是因地制宜，在集团端搭建数据中间库，中间库与旗下医院的主表结构一致，每天各医院将相关增量数据打上医院标签后，上传到集团中间库（通过单独开发的程序完成）；集团端每天定时从中间库抽取数据到正式库，正式库主要支撑管理部门查看各种指标运行情况。

再次，建立业财融合接口，确立统一的指标体系。信息系统将医院运营数据抽取到集团端后，按财务要求，将凭证等数据形成视图，供财务系统调用。在医嘱实现标准化对照的前提下，集团就能够建立统一的指标体系，解决各家医院上报指标“各说各话”的历史问题。通过业财融合与建立统一指标体系，让运营数据更精准，分析维度与颗粒度更精细，为医院运营提供了有利抓手。

最后，建立标准化医疗团队的成本考核单元。因地域不同，各医院医疗专家的薪资存在较大差异，部分医院的人力成本过高；在同一类疾病的诊治上，不同医疗团队的治疗方式也存在差异。为了标准化临床治疗路径，同时合理控制医疗团队的人力成本，集团采用“本量利”动态事中跟踪方式，保障临床过程的标准化。具体做法为：以最小医疗团队为小组，确立成本核算单元，在财务系统中将工资、奖金及必要的固定分摊作为成本，以年的形式平均到各月，以月成本为基础，在系统中计算每月保本工作量及最优指标参数（保本工作量主要包括门诊患者人数、住院患者人数、手术患者人数、重点病种患者人数等；最优指标参数主要包括药占比、耗材占比、检查占比、操作占比、临床出径率等）。在系统运行过程中，HIS系统可实时提示医疗团队目前运行情况，是否已达到医院的运营目标，促进团队带头人合理调配资源。在标准化治疗方面，集团采用临床路径方式进行监管，并纳入指标考核体系。

该集团已完成上述改造措施，建设投资约为120万元（含新采购的财务系统一套）。投入资金不太多，改造过程的“动静”也不大，可谓“微创手术”。

截至目前，改造后的信息系统已运行近半年时间，医院运营管理能力得到较大幅度的提升。集团管理部门能够全面掌握各医院实际运行情况，并按月向董事会提供医院财务、质量安全等运行情况。较此前的各医院手工报表上报方式，不但提高了效率，更提高了准确度。

【作者简介】

王健，张家口医学院信息管理与信息系统专业毕业，博士研究生，高级工程师，副教授。曾在秦皇岛市第一医院信息管理处工作。现主要从事医院信息规划设计、医院信息化方向管理咨询、医院信息化产品设计咨询、非公医院信息能力提升落地辅导、上市医疗机构信息审计等相关工作。在科研方面，主要就模式识别、推荐攻击检测、知识图谱等相关领域开展课题研究。

【责任编辑：秦勉】