困境与突围：我在二甲医院信息科的这些年

来源：HIT专家网 作者：石一三

在二甲医院信息科扎根十余年，我亲历了医疗信息化从“辅助工具”到“核心引擎”的转变。

早些年，旧的医院系统虽功能不算前沿，但胜在稳定可靠：每月财务科只需要轻点鼠标就能完成收入汇总、成本汇集、绩效上报，临床开单、药房发药、医技检验、体检流程都很顺畅，行政部门、医生护士要的数据，信息科2个小时内就能导出。那时信息科不用天天“救火”，科室间协作默契，我这个科长更像技术保障员，日子虽忙却踏实。

那个时候的信息科，能自行设计报表、设置系统参数，还能通过修改后台管理界面属性对一些简单的业务流程进行配置；部分医院还拥有源代码，可以自己开发。总之一句话：出了小问题，信息科修修改改，都能即时处理。

是从什么时候开始，这样的局面被打破了呢？

新系统上线，问题来了

转折来得猝不及防。两年前，医院换了新系统，全院都盼着“鸟枪换炮”。系统上线前，我们信息科拍着胸脯保证：“新系统能支持更复杂的需求，是全新的架构、更先进的中台化设计，以后需求、报表、统计、接口全搞定！”但让我们没想到的是，新HIS系统上线后，原本顺理成章的事全乱了套：

先看硬件架构，从传统架构变成了互联网架构，服务器由原来的3台核心变成了108台核心，稍有问题就宕机停摆。光安装服务器就用了2个多月，信息科都无法知道哪些服务器上有哪些服务，公司实施更是直言：“你们运维不了的，我们也不行，得请高级研发才行。”

再看软件架构，以前是两层架构，有些软件的客户端甚至都能跟踪服务，哪个步骤使用哪个表都可以看出来，方便信息科现场排错。现在变成了“黑盒子”，一个服务调用要经历N个流转，根本无从跟进，系统每更新一次就冒出一批新的bug，得不断回退版本，过三四个月才能再升级。

第三是数据难题。财务数据汇总拖到每月十几号还不一定能出来，每次都要追着HIS工程师改数据、调报表。门诊收费经常性卡顿，导致患者排队投诉，住院部医嘱录入时的数据丢失情况也时有发生。临床科室找过来吐槽操作繁琐，行政部门催着要的统计数据迟迟交不上，信息科成了全院的出气筒。

第四是需求难题。临床提的药品溯源统计、门诊流量分析等需求，厂商要么说“实现不了”，要么拖到半年后给个半成品。分管院长拿着2022年的需求清单问进度时，我只能像个犯错的小学生：以前是“系统服务人”，现在成了“人伺候系统”。

加上近两年医院业务量的持续增长，使得院领导对信息化建设寄予厚望，期望通过智慧医院建设，提升医院的竞争力和影响力；临床科室则迫切希望借助信息化手段，减少繁琐的工作流程，提高工作效率。然而，上线后的现实却如此“残酷”。

更让人无奈的是，这不是我们一家医院的问题。在供应商眼中，二甲医院的业务量和资金规模相对较小，属于小客户，因此在资源分配和技术支持方面，往往得不到足够的重视。

需求成难题，困境难突围

静下心来反思，二甲医院信息科的核心矛盾卡在3点上。

一是需求无限与资源有限的矛盾。院领导想借信息化提升医院竞争力，今天要加“临床路径智能提醒”，明天要做“医保政策实时校验”，后天要DRG、DIP。这些需求本身没问题，但对接部分软件供应商时，要么被直接回复“实现不了”，要么信息科已提交三四个月，但这些需求都提交不到总公司，毫无进展。

二是技术壁垒与话语权缺失的难题。新系统犹如一个神秘的黑箱，内部技术架构复杂，充满了各种技术壁垒。一旦出现问题，信息科工作人员往往束手无策，只能眼巴巴地等待厂商工程师前来解决。我们甚至连查看后台日志这样基本的操作权限都没有，这让我们在故障排查和系统优化时，处处受限，根本无法自主掌控系统的运行。这种话语权的缺失，不仅影响了我们的工作效率，也让我们在面对医院其他部门的质疑时，显得格外无力。

三是科室埋怨与领导施压的双重压力。财务科嫌报表慢，临床科嫌系统卡，院长觉得“花了钱就该好用”，信息科成了“矛盾中转站”。有次医院中层会议上，收费处主任直怼：“你们信息科到底能不能搞定？”这句话如同一把利刃，刺痛了我们每一位信息科成员的心。我们并非不想把工作做好，而是在重重困难面前，常常感到有心无力。

几点突围建议

二甲医院信息科这种“上有压力、下无支撑”的日子，相信不少同行都感同身受。但是否无法解决？笔者尝试提出几点建议。

首先是慎重选型，保障权益。在选择信息系统时，不能被厂商的品牌和宣传所迷惑，一定要深入了解同级医院的实际使用体验，多方面收集信息，进行综合评估。同时，要将响应速度、二次开发权限等关键条款明确写入合同，确保我们的权益得到保障。毕竟，对于二甲医院来说，每一次系统升级和改造都需要投入大量的人力、物力和财力，我们承受不起试错的代价。

其次是重新梳理与供应商的合作规则。在合同里明确需求响应时限（比如紧急问题24小时内到场，一般需求15个工作日内反馈方案，紧急需求7个工作日给方案），把服务质量和付款进度挂钩，不能再让供应商说了算。医院与供应商本就是利益共同体，只有把权责划清楚，系统才能真正服务于医疗。

第三是重视团队建设，合理配置资源。医院信息科的工作性质决定了我们对专业人才的高度依赖。系统运维绝非简单的修电脑、换鼠标、换打印机，各种信息化项目直接关乎医院的正常运转。因此，医院应该重视信息科的人才队伍建设，配足专业技术人员，并提供充足的培训机会，让我们能够紧跟技术发展的步伐。同时，要合理安排工作任务，该是其他部门的工作，应该划清责任范围，比如买电视、修电视、换墨盒、加碳粉等，避免我们在日常维护和应急响应中疲于奔命，充分释放信息科团队的潜能。

第四，说一千道一万，信息科还是得强自身。信息科自身要强内功。我们每月组织一次内部培训，要么学新的规则标准，要么跟其他二甲医院交流运维经验；遇到复杂问题，主动对接相应同行，借鉴他们的解决方案，毕竟同行的经验比供应商的承诺更实在。

最后，也想跟领导提个建议：提出需求时，不妨先让信息科和供应商做个可行性评估，比如哪些功能能快速落地，哪些需要分阶段推进。信息化建设是慢功夫，盲目追求一步到位，反而容易导致系统不稳、问题频发。

十多年的医信路，让我从当年的“轻松运维”走到了如今的“艰难突围”，但我始终相信，只要医院、信息科、供应商三方拧成一股绳，就一定能走出当前困境，也期盼更多同行能一起交流经验，让二甲医院的信息化之路走得更稳、更远。

【作者简介】

石一三（笔名），专注医疗信息化领域二十载，累计发表10余篇专业论文，主导研发并获得5项软件著作权。对低代码平台技术研究与实践颇有心得，当前主要深耕大数据、软件研发、人工智能领域，专注于临床业务与人工智能结合的场景化落地研究，致力通过技术解决医疗信息化中的实际问题。

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