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高解春:绩效考核牵动公立医院回归公益性

来源:HIT专家网     记者:陈翠翠

2005年上海成立上海申康医院发展中心,2006年开始实行医院院长进行绩效考核,由此开启了上海医改“申康模式”。继而实行工资分配总额制度,改变按业务收入提成的内部分配方式,建立起内部的绩效考核和岗位薪酬体系,为有效破解如何加强对医院院长和医生的绩效考核的难题方面提供经验方法。

4月25日,在北京举办的第八届中国医院院长大会上,上海市红十字会党组书记、复旦大学教授、复旦大学医院管理研究所所长高解春教授介绍了“申康模式”的实践经验。医院绩效考核中很重要的一点是指标的量化,这离不开信息化的重要支撑作用。以下是HIT专家网根据高解春教授现场报告实录进行整理,未经本人审阅。

上海市红十字会党组书记、复旦大学教授、复旦大学医院管理研究所所长高解春

上海市红十字会党组书记、复旦大学教授、复旦大学医院管理研究所所长高解春

公立医院公益性定位是否是伪命题?

院长作为医院管理的一把手,都要面临和思考这样的问题:医院怎么样才能发展好?医院的公益性如何体现?如何才能有效管理?

现在很多医院实行绩效工资,一般是单纯的固定年薪制。而根据中国特色医改的要求,既要体现公益,又要有激励效益。但二者之间如何达到平衡点?

社会上有一个莫名其妙的理论:好像医院年收入增加了,公立医院的公益性就变了,甚至有人说公立医院回归公益性是一个伪命题。对此,我并不认同。但不可否认的是,中国医改遇到一个问题,公立医院也出现了趋利性的一面。这也导致很多人不能理解:公立医院究竟是否是公益的?

答案是肯定的:中国的公立医院都是公益的。但这几年来,遇到这样那样趋利性的问题,并不是院长的问题,本质上还是体制的原因。所以,深化改革在强化公益的时候,体制上如何解决是一个很重要的问题。

我们的绩效考核始终贯彻一件事,医院既要体现公益,又能保证良性的运行。如果这两个对立起来,医院一定走上歧途。虽然将两者统一起来很难,但是可以做。

医院的绩效考核为什么那么难?难在哪里?因为有多元化的要求:政府要求体现公益性,患者希望满足各种需求,但医院在发展中又遇到很多问题。在这种矛盾的环境中,千万不能用传统的非黑即白的理念来解决,而是要在这些矛盾中寻找平衡点。

绩效考核牵动公立医院回归公益性

先看看国外的经验。在美国,医院不通过JCI认证,就没有医保补偿;澳大利亚的医院如果不通过ASHS,就不能领取政府拨款(占40%)。他们都有一个共同点:将政府补偿与标准评价挂钩。

我们要对院长进行绩效考核,与什么挂钩,院长才会也如此重视医院管理?

在这里,我想分享上海的一些做法。但是需要声明的是,不代表各个地方都要照搬这个做法,而是要因地制宜。

当时我们的思路是突破四个难点:一是体现正确的导向(公益性),二是保证管理运行,三是有衡量的标准,四是指标的应用体现客观性、量化性、可比性。

医院绩效考核一定要有明确的目标定位。首先是指标和体系。其次,量化和权重。指标和体系决定是否公平和方正,量化和权重决定引导的方向。这些指标的合理性、可信度的保证决定是否成功。

申康医院发展中心2005年开始公立医院改革课题,2006年开始医院院长进行绩效考核,至今整整10年。

2007年,第一次大范围对24家医院实施绩效考核。我们对申康所属的各个医院院长每年进行一次绩效考核,定量考核围绕5 维度进行,社会满意(50%),管理有效(17%),资产经营(6%),发展持续(8%),职工满意(19%)。另外强调量化指标要简化、有效。例如社会满意,这里指的不仅是服务态度满意,而是患者最关心的医疗服务质量和医疗收费。同时进行定性考核,对于重大事件降级处理,包括医疗事件,安全,违纪等。这并不是空话,在这10年里,7个院长受到降级处理。考核最终分成A、B、C、D四个等级,且结果公开。

通过绩效考核,强化激励约束,与院长的“帽子”挂钩,与院长、全院的收入挂钩,实际上起到很好的引导作用。同时也是院长考核聘任、晋升依据,是医院资源分配、工资总额核定依据。

只要实行绩效考核,就一定有人试图弄虚作假。申康通过信息化的手段——医联工程,来监督并保证绩效考核数据的真实有效性。申康开展了10年医院考核,从来没有组织任何一次下医院检查,而是依靠2005年做绩效考核建立的医联网,所有数据都是在各个医院提供临床服务时真实、实时产生的。

现在,申康医院发展中心已经实现所有的医院联网,在任何一家医疗机构刷卡都能查看到病人的记录。对于重复的检查和用药,系统能够智能提醒,检查结果互认,从而大大降低过度检查、重复开药等行为。通过医联网的数据,保证保持绩效考核的客观性。

连续7年的绩效考核,带来的是如何在管理理论上创新,服务实践和技术上的创新。可以肯定的是,绩效考核肯定是是正向引导的方法。例如,上海平均住院日考核前全上海平均20天,2014年降到7.8天;帮助医院节能减耗,现在每万元业务收入能耗较年下降6.13%,2012年指标为7年最低。

我们在开展院长绩效考核的同时,还探索开展直属医院党委书记业绩考核。定量考核总分100分,其中85分围绕医院中心开展工作综合成效指标。管理不能搞两张皮,数据业绩可和等级与院长绩效考核等级保持一致。

这些绩效考核已经成为资源配置的重要依据。同时,也成为财政拨款、政府各项工作推进的依据和抓手。通过管理导向的激励杠杆作用非常明显。

对于绩效考核,提几点建议,一定要因地制宜,结合全国各地具体情况制定标杆。以均值为标杆,以历年为修正,费用并不是越低越好。综合医院与专科医院分类,不同专科参照比较对象不同,纵向横向比较结合。此外,一定要要剔除规模因素,保证大医院和小医院在一条线上评比。

工资总额分配模式是方向

现行的分配机制有哪些弊端?一是岗位工资以学历职称工龄为依据,没有绩效概念;二是岗位职责难以量化,“大锅饭”痕迹明显。三是国家行业制定,院长和主任没有管理的手段。

目前医务人员的奖金主要取决于工作量、职称、工龄等,分配激励主要基于医院的经济效益。所有医院发掉的奖金与质量挂钩的不超过3%,这对造成不良后果的医疗行为的约束力度不足。

所以,我们在三年前改革时就明确了目标:坚持公益性,保持高效率,调度积极性。改革的重点,一是研究将药品收入、检查检验收入、耗材收入等经济指标作为科室和医务人员个人的考核指标。二是严禁将科室收支结余直接作为收入分配基数。建立内部绩效考核方法,分类分级考核。

同时,还要考虑清楚改革需解决的核心问题,包括如何进行绩效考核?绩效考核与薪酬分配的关系?如何进行考核分配?如何核算岗位工作量?如何确定分配基数?

我们的做法是根据患者需求和满意,学科建设、临床科研能力进行岗位设置,设定岗位薪酬基准;以岗位工作量设定量薪酬的核心;把服务质量、成本效率作为定性考核,以奖金浮动作为杠杆。最后的薪酬构由“基准*工作质量+杠杆”三部分构成。

工资总额核定是公益性体现的重要举措。如果院长明白了医院赚的钱,不是医院想用就能用,医院赚的钱,也不是指定在自己医院用,这时候就不难理解,究竟什么是公立医院应该追求的公益性。

4月25日上午,约有1600位嘉宾现场聆听第八届中国医院院长大会主论坛报告

4月25日上午,约有1600位嘉宾现场聆听第八届中国医院院长大会主论坛报告

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