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王志发:成本一体化管理,让医院跟社保谈判更有底气

来源:HIT专家网      记者:陈翠翠

王志发

鄂尔多斯市中心医院院长王志发

“鄂尔多斯市中心医院目前已经开展87个科室的全成本核算,2327个医疗项目成本核算,对142个病种进行成本核算。2014年做BI智能决策平台,把所有医院经营的数据都集中到BI平台,进一步实现医院的精细化管理。”在第八届中国医院院长大会上鄂尔多斯市中心医院院长王志发清楚的列出这一组数据。

现在,鄂尔多斯市中心医院横向以HRP为主线,实现财务、业务、后勤一体化管理;纵向以项目和病种成本核算为轴线,实现成本一体化管理。在此基础上,进一步推进精细化管理,紧扣BI智能决策平台,实现资源数据库整合、决策支持、流程化管理。

以下是HIT专家网根据鄂尔多斯市中心医院院长王志发在第八届中国医院院长大会新医改下医院管理“制度化”内容全解析分论坛上的演讲实录。

审时度势,谋求医院发展动力

医院要发展,没有资金投入一切都是空话。如何才能获得持续发展的动力?

我国医疗保险目前付费的方式有按服务项目付费、按病种付费、按服务单元付费、按人头付费、按总额付费。每个支付方式各有优缺点,各个地方采取的方式也不一样。不管用什么方式,都是如何和社保争取资金的问题。

对公立医院来说,现在发展越来越难。难在哪里?政府每年都在讨论如何降低患者实际负担,社保要加大投资,因为医保是“ 社会稳定器”,但是钱从哪里来?令医院尴尬的是,向上要钱、政府不答应,向下多收、患者不满意 。

“湛江模式”将缴费拆分为“管理+经营”两部分,放大保障效应。在政府财政支出和个人缴费标准不变的情况下,个人缴费85%,继续用于基本医疗保险支出(报销比例不同),其余15%用于购买保险公司大额医疗补助保险服务。实现“城乡一体,市级统筹,商保参与,大病保险”。这样一来,群众保障程度得以提高,政府机构负担降低,医疗资源充分利用。

不管什么模式,我们都要看到医保结算资金占医疗收入比重上升这个趋势。根据2013年的数据,城市医院占39.4%,县级医院占50%。随着全民社保体系的构建,医院社保结算资金所占比重会越来越大,这也表明医保政策和支付方式对医院的经济运行和服务行为影响越来越大。作为院长,更要高度关注医保,特别是社保。

如何向社保争取更多的话语权?

首先医院自己心里要有底,了解自己医院的数据。我们医院的做法是实行成本核算一体化。

现在大部分医院做的是业务与财务一体化,每月业务数据自动导入成本核算,在成本支出源头进行科室费用控制,但这只是实现了业务与财务一体化的管理。过去卫生部的要求是,成本核算一体化应包括科室成本核算、诊次和床日成本核算、项目成本核算、病种成本核算。我们实行成本核算一体化后,所有已开展成本核算的医疗项目,其成本、收费、亏损都有详细数据拿出来。每个病种都有精确的核算数据。

2008年,我们对全院87个科室进行全成本核算。2012年开展了2044个医疗项目的成本核算,2013年增加到2327个。2013年对全院143个病种开展病种成本核算。做病种核算实际上是规范医疗的过程。

我院开展项目成本核算后,发现了一系列重要结果。如2012年的2044个诊疗服务项目中,亏损的有955个,盈利的有1089个。2013年盈亏几乎各占一半。我们进一步对这些医疗项目成本进行分类分析,发现亏损的项目主要有9类:以诊察、手术、治疗、护理等为主;盈利3类:以大型设备检查、检验、床位费等为主。这样就心中有数,哪些是亏本的,哪些挣钱的,而且每个项目的盈亏都有详细的金额数字。我们就拿这个数据去和社保谈判。

我们还对收入比重排序前10位医疗项目、总收益排序前10位医疗项目进行分析,将数据拿去和科室谈判,加强院内的管理。例如,门诊手术项目成本,门诊手术室项目多,但工作量小、成本高,价格调整会增加患者的负担。这些事情应该做,但不赚钱,那是否可以对特殊科室进行单独的补偿?

我们对DRGs核算模式下按病种总收益进行统计,发现52个单病种中,有50个是亏损的。临床路径核算模式下有81个亏损,12个盈利。

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这两年做下来,虽然单病种费用有的多有的少,但总体是下降趋势。部分临床路径病种的收费下降,相应的成本也有所降低。同时,对应的改进临床路径模块,也有效地降低了病人的医疗费用。

信息化为“谈判底气”提供有力支撑

做了这些之后,医院获得了什么成效?

对外:一是为定价提供参考依据;二是争取财政补助,胸中有数。我们做了项目和病种之后,亏损的如何补偿?就拿着这个数据去和财政争取。2013年诊疗项目的亏损总额1.33亿。争取到的财政补助有一个多亿,剩余的通过药品和材料收益补偿。所以,一定要做好成本核算,对自己的家底要清楚;三是与社保谈判,底气充足。

对内:科主任、院长及时查询运营情况,方便管理。实现资源的优化配置,使资源由效益低的向效益高的科室流动,提高了资产利用效益,减少了亏损,增强了收益能力。开源节流,支出合理节制,现在材料支出占医疗收入比重下降1.5%,商品及服务支出下降23%。

这些“底气”的来源,离不开信息化的重要支撑。近年来,我们对两个院区共投资8000多万,打造两个平台。一是BI智能决策平台,过去做那么多成本核算都在信息孤岛上,现在把所有的经营数据都放在这个平台上。二是信息化平台,集成全院所有的信息系统。如此一来,对外可以拿得出数据,对内可以要到数据,一个平台上就可以完成。

从去年开始,我们借助BI实现精细化管理,实际上这也是成本核算的一部分。BI能把医院中现有的数据转化为信息,帮助医院做出明智的业务经营决策的工具。现在院长管那么大的医院,希望拿到的是信息而不是数据。

现在,我们已经实现统一数据编码规范和建设数据交换平台;实现对异构数据按照管理的要求进行重新整合;建立医院经济数据资源库;将现有数据转化为信息,帮助医院做出明智的经营决策。

BI一期工程已实现院长驾驶舱、运营分析、项目分析、集中查询。今年5月1日开始二期工程,将增加绩效分析、医保分析、物资分析、固定资产分析。

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