王志刚： 为何RBRVS绩效考评更能体现医务人员的价值

来源：HIT专家网    记者：朱小兵

上海蓬海涞讯数据技术有限公司王志刚

医生出身、跨界学习金融专业的王志刚，2014年又开始新一轮创业——创建上海蓬海涞讯数据技术有限公司（以下简称：蓬海涞讯）并出任总经理，新公司业务聚焦于开发自有软件系统，在国内公立医院推源自美国医学会的项目支付体系RBRVS(Resource-based Relative Value Scale，以资源为基础的相对价值尺度)。

Relative Value Scale 表（相对价值尺度）

之前，王志刚曾任上海仁济医疗集团高管和托管医院执行院长，后联合创始上海坦瑞，做医院数据集成软件；随后又做了几年的医院投资、托管。如此丰富的医路经历，让王志刚始终关注一个问题：如何更为客观地考评医务人员的绩效，尊重他们的劳动付出？

公立医院战略缺少有效的绩效考评工具

早在2003年，王志刚就开始从事医院绩效管理。经过这么多年实践观察，王志刚发现一个医院管理的潜在问题，即使在战略目标比较清晰的医院，绩效考评体系也对战略的支撑存在严重不足。“从全球经验看，传统的依靠项目计费的绩效管理方法，是有一些问题，需要一些新的方法工具。虽然医疗同行们试了很多方法，如JCI、品管 圈等在推行医疗质量方面的改进，平衡计分卡在绩效管理上的应用，但是对于医务人员绩效的考评，一直很难。”王志刚说。

问题也意味着机会。2009年，王志刚开始潜心研究RBRVS这套源自美国哈佛大学的研究成果。RBRVS（以资源为基础的相对价值评估刻度）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师费用（Physician Fee）的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用，不同项目的费用使用RVU值表示。其设计原则为：

1、必须为医师亲自操作的项目。

2、药品、材料项目不计入绩效。

3、风险性及技术含量高的项目，绩效分RVU高，反之则低。

4、单位工作量耗费人力价值多的项目RVU高。

5、医师只判读不亲自操作的项目RVU低。

RBRVS（以资源为基础的相对价值尺度）资料书

2011年，蓬海涞讯和北京东软望海科技有限公司（以下简称：东软望海）合作实施了第一个RBRVS项目：河南省人民医院。随后，独立连续实施了四家不同类型的省级医院，验证了RBRVS是一个不错的绩效考评工具。

“最少，这套评估体系有效解决和弥合了医院战略和执行团队之间的鸿沟，实现了比较科学的精细化管理，真正按照医务人员的价值，给予合理的报酬和恰当激励。”王志刚认为。

他进一步剖析，医院对医生劳动价值的考量，主要源自两方面，一是对病人的价值，二是劳动的价值。中国公立医院的价值取向，原来都是基于价格取向，收费高的项目，价值高。这种基于收入的绩效考评体系的最大弊病在于，无法体现不同医疗项目在技术和风险上的差异。而造成这一取向的根本原因，是因为我们是历史上资本稀缺的国家，导致中国医院的定价体系偏重资本，而忽视医务人员本身的劳动。比如在一线城市做PEC—CT收费可能要1万元，而做一例肝移植手术也是收费8000元，但是后者对医生的技术经验要求更高，付出的劳动数十倍于PET-CT的诊查，对患者的价值也更大，而RBRVS给出的两者之间的RVU差距达20余倍，也就是说换算成价格差20倍，远比我们现在定价体系更客观的评价医务人员的劳务价值。类似的重视设备投资价值，而轻视临床劳动的定价例子非常多。

近年来，国家卫生计生委要求不允许将收入和医务人员的薪酬体系挂钩，为医务人员薪酬体系改革指明了方向，期望可以有效抑制不合理检查的冲动。但是反过来，也对如何科学评估医务人员绩效和劳动价值，提出了更高要求。

为什么RBRVS更能体现医务人员的价值

RBRVS 恰好提供了这样一把“标尺”。王志刚介绍，RBRVS方法首先充分考虑了专业技能训练的难度。比如，脑外科手术医生一般需要10年以上的训练。其次，衡量医疗服务项目人力投入、时间价值。将所有能够集中反映医务人员劳动技能和精力花费的因素进行综合考虑，制定出评价刻度。1992年，由哈佛大学研究的RBRVS开始在美国使用，成为考量医生费用的主要支付体系。

2011 年，王志刚开始把RBRVS本土化，如今已经在近10家不同类型的公立医院落地。同时，王志刚不断摸索将RBRVS与本土医院更加紧密结合的心得。比如， 针对内科、儿科医生的评价项目太少的问题，实际就结合服务人次和服务量，把问题解决掉。目前看，用起来效果不错。经过这些探索以，得到已经实施RBRVS 的各家医院的医生的普遍认可。

“其实，医生更为看重为病人的服务和效果，而不是给科里创造更多收入。”王志刚说，“医院把收费水平和绩效工资彻底分开，同时将薪酬激励往医务人员的劳动价值、工作强度、技术含量上引导，体现了国家卫生计生委倡导的政策方向。让医生不仅多劳多得，而且更注重技术含量。”

个中原委探明之后，要从传统的绩效考评体系转到RBRVS方法，还有复杂的技术门槛。王志刚说：“美国2014版RBRVS有15700多个项目，诊疗操作代码分得更细，类似我们国家医保支付的医疗项目目录，而我国2001年医疗项目目录的基准版，只有4000个左右。将4000个目录和美国15700 多个项目对应起来，有很大的门槛，医院自己没有办法去对应。即使对应出来，还存在本土化的过程，需要有横向数据可以参照，否则会带来内部评价不准的问题。”

5年内有望成为主流绩效考评方法

王志刚预计，5年之内，RBRVS会成为主流的绩效评估方法。“这就像2003年，我刚开始在国内医院推平衡计分卡一样，当时期刊的相关文章非常少，现在到处都是关于平衡计分卡的讨论。对于RBRVS而言，现在正是学习、试验的阶段，很快将迎来爆发式增长，成为主流的绩效考核办法，尤其是在推行公立医院综合改革试点的4个省份。”

事实上，不断有医院主动考察已经使用了RBRVS考评体系的医院。2011年实施的第一个案例——河南省人民医院已经成为一个样板。2014年采用这一体系的山东省立医院，最多一星期接待过三家医院来做专题考察。“很多，我们也不知道，医院客户会主动找到我们的服务对象。”王志刚说。不过他坦承，目前，尚未做过民营医院。“估计武汉亚心、天津泰达、三博脑科这样的专业特点比较强的民营专科医院，肯定会有兴趣。但是对于以经济收入为核心的民营医院，暂时应该不会考虑。”

王志刚透露，自2014年创业以来，一直在联手东软望海推广RBRVS软件解决方案。因为双方在客户资源和解决方案等方面均有很强的互补性。一方面，东软望海在医院管理软件领域有深厚的客户基础，能够捕捉客户有需求。对于已经上了ERP的医院，尤其是已经实施了物流、供应链管理的医院，就会比较容易实施 RBRVS，而且对医院的价值也更大。另一方面，双方产品线有很好互补。东软望海擅长分析项目成本，蓬海涞讯擅长做项目的劳动价值。项目成本实际上对应了 RBRVS中的财务成本支出。前者为收入项，后者为支出项，配合使用，可以精确地分析不同项目的绩效水平。