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医院集团化管理,IT准备好了吗?

来源:HIT专家网         记者:陈翠翠  沈媛巧

无论公立医疗机构还是民营医院,集团化、多院区的格局,已遍地开花。医院集团化扩张趋势,表现为:医疗机构在对区域性医疗资源进行整合优化管理,或优质医疗资源为放大自身辐射作用而延伸其触角,甚至跨省区扩张运营等。集团化管理运营,随之成为医院管理的一道新命题。

所谓兵马未动,粮草先行。作为一个战略管理工具——信息基础设施和信息系统,正是医院集团化的“粮草”。在此,我们不禁要提醒诸多医院集团首脑们,集团化管理,IT准备好了吗?

实际上,中国第一代一体化医院信息系统(HIS),是在1995年前后诞生,迄今已然走过整整20年。在过去的20年中,医院管理机制和所面临的主要发展命题,已然发生天翻地覆的变化。管理模式的巨变,牵一发而动全身,尤其是日经月累之后,新的医院管理模式,特别是集团化管理模式,无疑对医院信息系统自身的升级换代提出全新的要求。

医院集团化在医改实践中应运而生。同样,也在呼唤、催生全新的医院信息系统与之匹配。

“凭借我们母公司用友集团在大型企业集团管理信息化的深厚积淀,结合用友医疗在大批医疗机构的管理信息化实践,用友医疗新一代医疗信息系统H+的重要目标,就是去响应和满足医院集团化管理的需求。”用友医疗卫生信息系统有限公司CEO陈冲如是说。

区域医疗资源整合,催生医院集团化模式

不妨先来观察一个集团化样本。

从单体医院到区域医联体,再到医院集团化,实际上从浙江省恩泽医疗中心的发展可以看到医院集团化发展的缩影。

2000年,由政府控股的浙江省台州市中心医院成立。

2001年,台州市的部分医院与台州市中心医院自愿组成战略联盟,并且实现病历信息的共享,检查检验结果互认。

但是,这所混合所有制医院在经历了7年的运营后,超过4亿元的负债,让台州市中心医院步履维艰。

2007年8月,台州市人民政府批准浙江省台州医院和台州市中心医院成建制重组成台州恩泽医疗中心(集团)。同年8月,集团完成事业单位法人登记等所有手续。恩泽医疗中心的定位是以产权、技术、人员、管理为纽带,对所属医院建立母子公司关系。实行统一法人,统一管理。

浙江台州恩泽医疗中心主任陈海啸发表集团化运营演讲

浙江台州恩泽医疗中心主任陈海啸

“我们希望通过这种重组获得更多的资源,降低运行的成本,提高竞争力,实现成长和规模的扩大。”浙江省台州市恩泽医疗中心主任陈海啸说。

“回顾这些年走过的路,从区域联盟,到区域重组,再到集团化运营,通过区域联盟优化行业生态,通过跨区域平等竞争、重组快速扩大规模,通过集团化的运行可以提高运营的效率。”陈海啸说。

恩泽医疗中心几年运作下来,一是解决了劣势医院生存和优势医院的扩张问题。只有把优势的医院的运行管理的经验,管理的制度,优质的人力资源最高效的利用,才能提高整个系统的效率效用。二是解决医院组织结构不合理和资源配置效率低下问题。三是实现经营方式的重大转变。深谙信息化之道的陈海啸介绍,要实现上述目标,很重要的途径就是借助IT实现集团化管控。比如,根据平衡计分卡理论,分病友、财务、运营和学习四个维度签订院区年度目标责任书。

给力的医院信息系统:医院集团化效应的催化剂

当单体医院向协同医院的管理过渡,其资源更多了,床位更多了,医护人员更多了,可驱动的各种要素更多了。而摆在院长面前的挑战是:如何让各种要素之间能够形成“化学反应”,实现1+1>2的聚合效应。

给力的医院信息系统,才是实现这个完美化学反应的催化剂。

据介绍,台州恩泽医疗中心重组后,基于用友NC资源管理网络系统(HRP),对下属五院区财务、人事、物资采购、OA办公进行统一管理;实施财务现金收支两条线,单独成本核算管理。利用集团整体信用优势及专业化财务手段,实现中心资金的高效使用和财务成本的有效控制。通过集团统一的干部聘任、员工聘任,实现集团内人力资源的有效流转;集团内部专家门诊及院区间的病人转院变得更加便利,实现各类医疗设备物资源共享,有效降低运行成本

如今,台州恩泽医疗中心在控制病人的费用、集团内部的多点执业、控制药品比例上取得了一定的成绩。2014年有430万的门诊量,14.6万的出院病人,但是2014年主营业务的收入只有26亿。药占比从2008的46%降到了2014年31%;2013年台州医院的均次费用是224元,为浙江省地级市三甲医院最低;平均住院日2014年是7.1天。“这就是集团化运营以后,对控制费用,降低老百姓的负担的成果,特别是对提高同质化的医疗服务的质量控制是非常有优势的。”陈海啸说。

陈海啸认为,这些管理机制只有在集团化管理的模式下,以一种同质化的服务去对待这些问题,形成一种氛围才能达到可控的目的。

H+:凭什么挑战医院集团化管理命题?

用友医疗H+新一代医疗信息系统,对医院集团化运作的支撑做了充分的考虑。而支撑其对这一复杂命题的底气,无疑与用友医疗背后的母公司用友集团的积淀有着紧密的渊源。

陈冲解释,当用友医疗H+进入到医院集团化层面,“+”可以理解成“医院+医院”,“总院+分院”,“医院+社区”等多种组合模式。总之,H+能够帮助实现医院集团从单体医院向协同医院的管理。

用友医疗公司总裁陈冲

用友医疗公司总裁陈冲

陈冲强调,在医院集团化过程中,一定要明确医院选择什么样的集团管控模式,选择什么样的运营模式,什么样的组织体系,选择什么样的绩效机制。

首先要考虑的是战略选择问题。曾经在用友集团多个重要岗位上历练的陈冲介绍,用友医疗在研究过程中,吸收了来自于用友集团在集团企业、公共事业等多个行业集团化的信息化实践经验,也参考国内外很多全球化的运作模式,在这个基础上提炼出三类模式:财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。“这三类管控模式的选择,实际上没有好和不好,关键看是否符合现阶段的发展现状以及未来的集团发展战略。”

选择了管控模式,就要配套相应的管理组织体的运营机制以及相应的组织模式。常见的组织模式,一是相对标准的组织模式在集团内的复制;二是集团集中管控,设立各类中心机制,比如说财务中心、人力资源中心、检验中心、物流配送中心等。

“不管是哪种模式,用友医疗H+新一代医疗信息系统,对不同类型的模式都已经做了充分的准备。”陈冲说,“通过H+的集团化软件平台以及医院现状,H+能支撑现在不同类型的集团管控模式以及现阶段的管理,甚至到未来管理,如何柔性的调整,如何把各项管理规则、隶属规则、法人规则落实等,在H+系统里都能轻松实现。”

比如集团的人力资源管控,如何统筹集团的人才优势,如何统一规划人力体系建设,如何对集团统一全面的绩效体系以及我们的每一位人员的职业生涯的规划。这在H+系统里都做了很好的支撑。目前这部分内容已经在一些大型医院得到了应用。

再如集团财务防控体系。用友医疗H+的财务集成平台,能够建立起统一的核算规则,统一的资金池,实现对集团的资源进行统一管理,使集团的资源发挥到最大化。

目前,在HIS、HRP里能实现的功能,通过用友医疗H+一体化平台已全部打通。实现对每一种材料,每一种药品从供应商资质评价开始,到最后病人出院一个全过程的追踪管理。还有H+的全面预算管理,能够驱动业务的各个因素,把财务和业务数据进行采集,按建立起全集团的符合集团战略发展的预算体系,包括预算的编制、控制、分析和预算的调整、考核、捆绑,形成一个闭环管理。

“无论我们是什么样形式的以来集团,以及集团的不同阶段选择不同的管控方式,运营方式,考评方式,用友H+都能够实现柔性便捷的支撑和发展,保证集团发展战略得以落地,用信息化的手段得以融化。”陈冲对H+新一代医疗信息系统自信满满,“H+不仅仅是给医院提供了一套管理信息系统,同时还搭建起一个私有云的平台,为集团化战略管控、管理输出提供有力支撑。将来在扩张新的成员机构时,只要把集团的团队、管理经验以及信息系统移植过去就可以实现快速的管控。”

此外,用友医疗H+还将从前台流程到后台管理的前后一体化流程整合、从医院临床到卫生健康服务医卫全程化,为医院管理提供全方位、一体化的医疗信息服务。并且基于 iUAP平台,确保将战略思想与业务计划快速落地,承担起系统集成平台的作用,能够实现医院多样性应用的集成与互连互通。

“不仅是医改是摸着石头过河,医疗信息化也是如此,二者相辅相成。”陈冲说,“原来我们做的是医院的信息化,今天我们要做的是医院的信息化规划,先规划,再实施。”

陈冲认为,医院信息化的规划必须要结合几个原则:第一,医院的发展战略,而这个战略的落地离不开信息化的支撑。第二,医院领导的管理思路与管理意识。信息化必须要考虑院长们的管理思路和管理意识,它是落地的有效途径。第三,管理基础。实际上,也就是信息化的顶层设计。

从这个意义上说,用友医疗H+新一代医院信息系统,正是为集团化医院而生。

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评论 1

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  1. #1

    只看到人、财、物的统一管理,医疗业务流程如何统一管理呢?

    谭艺强7年前 (2015-06-11)


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