医疗集团管控模式对信息化提出新要求

来源：HIT专家网            用友医疗卫生信息系统有限公司HRP产品规划部   赵丽  刘巍

医疗集团在新医改背景下呈现遍地开花态势。医疗（院）集团是深化医改和多元化办医格局下医院谋求生存发展，走规模经济之路的一种探索。

进入到2009年新医改启动以来，国务院出台一系列引导性政策，鼓励有条件的地区探索对医疗资源进行整合、重组和改制，优化资源配置，落实支持和引导社会资本办医，进一步放宽社会资本举办医疗机构的准入范围，进一步改善社会资本举办医疗机构的执业环境，社会资本纷纷涌入，各地医疗集团、医疗联合体纷纷成立。

至今，据不完全统计，全国大大小小的已经建设了超过400家医疗集团。医疗集团的发展，在医改推行的这几年中发挥了不小的作用，特别是对于集团范围内多家医疗机构实现分级诊疗，提供了现实可操作的业务模式。

 中国医疗集团的管控模式分析

按照集团内部医疗机构之间业务关系的属性，医疗（院）集团大致和可划分为紧密型和松散型两种类型。松散型的医疗集团多属区域内的医疗联合体，多是双向转诊，分级诊疗的主体组织，在医联体内业务上多是构建业务协作，对口帮扶，专家定向出诊，最终目的是合理利用资源，构建分级诊疗、急慢分治双向转诊的诊疗模式，方便群众就医。

而紧密型医疗集团的最终目的是人、财、物统一管理，资源统一调配，最大限度实现资源共享，降低成本。紧密型医疗集团，根据管理体制和资金来源不同，又可以分为公立医疗集团、混合制医疗集团、民营医疗集团；根据管控模式和管控力度的不同，可以分为财务管控型、战略管控型、运营管控型。

紧密型医疗集团管控模式

紧密型医疗集团管控模式

财务管控型：一般指重点构建医疗集团财务、预算管控体系。统一医院核算、会计制度、做账规则以及预算粒度，并根据医疗集团战略统一下达预算，在账务处理过程中实时监控。公立医疗集团目前大多数采用此种模式。

战略管控型：相对于财务管控模式，增加了集团制定统一的战略规划和决策。可以进行集团内资金查询和监控，建立统一的物流配送和消毒供应服务，统一日常后勤服务和物资材料的保障。混合制的医疗集团和产业链布局的民营医疗集团通常采用此种模式。

运营管控型：这是相对于战略管控是更深程度的管控模式。集团构建指导下属医疗机构具体业务职能部门，进行全方位医疗服务和后勤保障服务的具体业务规则的建立、监督和考核，保障从集团战略到具体运营过程的明细控制和管理，达到标准与统一的目标。民营专科连锁医疗集团通常采用这种模式。

 不应忽视深化医改对医疗集团管理模式的冲击

政策是推动机构变革的最大的动力，随着医改对医疗市场各种利益群体的重新界定，医疗资本市场的逐步放开，以及代表各种社会资本利益的管理团队进入医疗机构，医院集团将逐步呈现出社会化、企业化的法人性质变化趋势，由此带来以下两大问题，须引起管理者的关注：

         第一，医疗机构从研究性事业编制单位，逐步向带有科研能力的医疗服务法人转变。在财务核算的角度上从“成本中心”模式向“利润中心”模式转换，因此会对现有的三级四类分摊的成本核算模式带来一定的冲击。

         第二，伴随着医院后勤社会化的趋势的变化，药商、医用器械供应商等逐步介入医院的药品、医用物资供应及配送的管理趋势，集中采购的模式会更为凸显。

为应对上述问题的冲击，建议医疗集团主要从以下几个方面采取必要行动，未雨绸缪：

1、逐步探索共享服务中心的管理模式

共享服务是指将组织内原来分散在各业务单元进行的实物性工作和专业服务工作（如采购服务、财务核算、人力资源管理、IT 管理服务、临检服务、消毒供应服务等）的部门从原来的业务单元分离出来成立专门的组织来运作，从而实现内部服务市场化，提供统一、专业、标准化、高效的服务而创造价值的运作模式，共享服务可以实现组织内部资源整合、效率提高、成本降低的管理目的。

2015年9月14日发布的《国务院办公厅关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，鼓励进一步推进区域医疗资源的共享与整合，尤其是检查检验、消毒供应服务中心、医学影像检查等服务机构，以实现区域资源共享，并加强医疗质量控制，推进统计医疗机构间以及医疗机构与独立检查检验机构间检查检验结果互认。这些提供统一服务的中心，其实就是“共享服务中心”，如：财务共享服务中心、消毒供应共享服务中心等。

2、探索共享服务中心的核算模式

共享服务中心的核算模式，与集团内部利润共享程度息息相关。如果共享服务中心只是对集团内部成员单位提供共享服务，这个组织设立的目的更多的是提高资源的使用效率、降低成本，那么这种共享服务中心在集团内部称为“成本中心”。如果“共享服务中心”成立的目的，不仅仅是为了提高资源使用效率、降低成本，还考虑了为集团外部的其他机构提供服务，以增加集团收入，那么这种共享服务中心在集团内部就称之为“利润中心”。

共享服务中心管理模式所要求的成本核算的理论模型，与现有公立医院财务制度的成本核算的理论模型是有本质差异的，这种转变也对财务管理上提出了不大不小的要求：如果采用成本中心的核算模式，则须将成本中心发生的业务成本和费用都分摊到有收入的利润中心，就像现在医院管理、医辅、医技类的部门的成本，都要按照某种方法分摊到有收入的临床服务部门。如果采用“利润中心”的模式来运营，就不能应用这种成本核算的模式。因此，集团化管理模式的发展，要求财务制度也应随着管理模式以及业务组织的变化而变化。

3、药品的集中采购成为医疗集团价值提升的主要手段

“看病贵”在很大程度上体现在检查费用高、药费价格高等因素上，药品从生产出厂到医院销售，再到患者手中，经过多层代理，每个环节上都会加价，因此也造成了一定的虚高。

药品价格的虚高，也一直是医改中致力于解决的问题。如何找到解决方法，还要先看药品的流通环节。如果有办法降低采购价格，将在很大程度上可以降低药品的采购价格，那么15%的加成价格的基数也就低了。通过提高批量采购的方法，来降低药品的采购价格，也不失为一种好的解决办法。

HRP系统必须胜任医疗集团的新要求

1、HRP管理范畴增加对药品的管理，搭建统一的供应商协同的平台。

药品作为医疗机构必不可少的流动资产，在凸显强调HRP精细化管理的大趋势下，药品管理也显得颇为重要。不仅要突破传统HRP管理范畴内对“物”的管理不包含药品的思维，还要进一步向前延伸，与区域内的集采平台进行对接，涵盖医疗机构的药品字典，与供应商采购往来业务，还要通过平台的纽带作用，进一步打通供应商与医疗机构之间的信息交互。

也就是说，集团信息化服务的对象不再是局限于针对集团内部医疗机构，也面向集团相关利益主体，比如供应商、合作伙伴、监管机构等等。诸如发票的传递，电子发票也要适时推出等，建立基于SaaS服务模式的采购交易平台，提供供方与需方的集成对接，开展电子交易，通过信息化手段达到节约交易成本，提高交易透明度的管理目的。

2、HRP的建设上要支持“共享服务中心”的管理模式。

共享服务中心的模式，从一定程度上打破了现在医院内部“管理、医辅、医技、临床”几种类型的部门划分，将管理、医辅、医技等部门在不同程度上拆分出来，作为集团内部甚至区域性的“共享服务中心”。这种模式的变化，会对现有的工作流程、业务流程、审批流程产生影响，实现跨组织的业务流转、交易结算。

3、支持多组织模型的建立、支持多套核算体系的搭建。

医疗集团的发展不管是处于什么样的发展阶段，采用哪种管控模式，多数为包含不同独立法人的组织，均要进行独立核算，因此HRP需要支持多组织模型的建立。同时，因为医疗集团经营性质不同，所以要求集团化管理的HRP既能支持按照企业的财务制度，也要支持医疗行业现行财务制度。

总之，HRP作为管理决策的辅助工具，会因管理变化而变化，这需要HRP产品从管理模式的角度支持集中采购、内部交易的往来核算；从产品架构层面，要有足够强的可扩展性、开放性、可配置性；从技术上来讲要不断融合新技术，扩展和硬件设备的交互应用，以支持移动设备、手持设备、智能设备等。

 【责任编辑：封诚】