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【应华永专栏】如何遴选与培养优秀的医疗信息化项目负责人?

来源:HIT专家网 作者:应华永

医院的高质量发展,也是医疗业务和管理从信息化到智能化再到智慧化的发展过程。医疗业务的复杂性决定了医疗信息产品的通用性和可复用性不强。绝大多数医疗产品在医院落地时,都需要针对每家医院的具体情况进行二次开发和流程再造。此时,院方自己有没有一个好的项目负责人能从产品选型、需求分析、实施落地直到项目验收进行全过程管理,至关重要。否则产品最终落地的好坏就只能全部指望项目实施工程师的个人经验和责任心了。这也就是为什么同一公司的同一产品,在不同医院落地会产生天壤之别差异的原因。

那么问题来了,医院应如何遴选优秀的医疗信息化项目负责人?如何成体系地培养这方面的人才?

笔者认为,一个优秀的医疗信息化项目负责人,应该同时具备以下三个条件:

第一,最好来自于项目落地科室或业务管理部门,只有这样的人才最了解项目的业务特点,并能通过项目建设解决现有业务存在的痛点;

第二,需要具备一定的格局,不过多计较个人得失,以把手头事情做到卓越为己任;

第三,需要具备较强的数字化理念,擅于通过项目实战积累业务和技术的双栈知识,对数字化能够做到知行合一,具有数字化的坚定志向和使命感。

在上述三个条件中,符合前两者标准的人选物色都不难,难的是要找到同时具备数字化理念的人才。

什么是理念?理念就是理想信念,也即坚信数字技术可以改善诊疗流程、可以辅助诊疗决策、可以提高管理效能甚至改变组织类型。

那组织类型又是什么?医院传统的组织类型一般是矩阵型,基于业务分工而形成的一个个格子(即管理单元),组织成员在各个格子里工作并产生出一个个固化流程。在这种类型的组织内,跨越格子的业务协同与创新将非常困难。另一类组织叫平台型,组织以平台为支撑,以任务为目标,可以随时进行高效的网络协同。

无疑,数字化组织应该属于平台任务型组织。它不拘泥于你我,而是通过业务变革和技术变革寻求更大的突破。实际上,目前基于钉钉及其生态的很多应用都能很好地支撑组织的数字化发展。但很遗憾,很多医院管理者缺乏真正意义上的数字化理念,即使应用了钉钉等数字化工具,也仅是应用了其中最常规的部分功能,没有探索尝试更多的高级功能和协同工具。于是会出现一个很奇怪的现象:有些管理者一边弃市场上已经很成熟、平价的数字化工具不用,一边却认为信息中心不作为。

可以这么说,大到政府,小到医院甚至科室,只有将具备数字化理念的人才吸收到管理队伍中来,才能带动整个团队利用数字化更好地指导实践,遵循计划性、流程性、度量性、评价性和制度性等一整套方法,从而使得组织浑身上下都透露出“数字化气息”。

人们常说:“千里马常有,伯乐不常有。”笔者认为这句话的真实内涵是:千里马并非天生就是千里马,而是需要伯乐们有目的地物色与培养,才有可能成就。

同样,具备数字化理念的医学人才也不是天生就有的,如何批量化培养是个问题。想起前段时间笔者所在团队与浙江师范大学数理医学院的几位领导洽谈院校合作事宜,当时特别问到了这所学校为何叫“数理医学院”?学院的毛锡龙书记解释说:“纯粹办医学院,我们已经错过了最佳的机遇,但我们的优势是浙师大有很强的数学科学和计算机科学等数理学科支撑,而金华自身又有大量培养医学人才的需求,我们为什么不能以‘交叉、融合、创新、引领’为宗旨,通过体制与机制创新,组织和凝聚国内外科学、技术、医疗各领域专家,在数理医学及其相关的医学大数据、人工智能等方面取得突破,为国家培养数理医学、医学大数据与人工智能、智能医疗装备关键技术以及精准医疗等方面的复合性人才呢?”

这一席话让笔者茅塞顿开:这不就是我们常说的弯道超车吗?他们所培养的不正是医院渴求的具备数字化理念的医学人才吗?

【作者简介】

应华永,主任技师,弘和仁爱医疗集团金华广福医院CIO兼集团信息部顾问。

九三学社浙江省代表大会代表、九三学社金华市科技委员会秘书、九三学社金华市中心医院支社副主任委员;中国医院协会信息专委会(CHIMA)青年委员,浙江省卫生信息学会医院信息化专委会副主任委员,浙江省卫生信息学会信息安全专委会副主任委员。

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【责任编辑:秦勉】

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