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【陆慧菁专栏】从信息转岗运营,换个角度看医院数据

来源:HIT专家网       作者:陆慧菁

时间过得真快,自2021年8月底我从信息科转岗运营办,已经过去半年多时间了。

对于“运营办”这个全新的部门,医院领导给予了很高的期望。从部门人员的挑选到工作分工(科室内部关系)、运营管理小组的建立(科室外部关系)、第一份激励方案的出台以及第一份年终运营分析报告的完成,这半年的经历逐步改变了我原有的IT人员思维。其中最为感慨的是对数据的需求。

在信息部门时,我也曾“吐槽”其他管理部门对数据要求的随意性,认为他们“想当然”,对数据的定义不严谨,导致信息部门取数时无法精准。而当我开始亲身做医院运营管理、做激励方案、运营分析时,又深深感受到对数据的渴望与无奈,在纠结中取舍。

如何利用现有信息资源落地各项运营管理方案,逐步改良业务系统的数据源,是我在这半年多时间里的重要工作之一,有一些心得体会愿与各位同行分享。

对接绩效奖金系统,实现收入与成本的数据采集

有别于传统的计算模式,医院制定的全新绩效奖金模式需要将医、护、技、平台分开设置核算单元,将医生核算到治疗组,将护士核算到护理单元,将医技、医辅及平台科室核算到科室。

对于收入的归属,我曾信心满满,觉得医院原有的业务系统字段足够支撑各类人员实际工作量的核算,但在对接时发现没有想象中简单。比如:患者跨科治疗(神经内科患者到康复科治疗)的医嘱归属问题;手术后直接入ICU患者的费用归属问题;跨科收治患者的医嘱归属问题;门诊外科护理单元对应多个外科专科,部分外科专科护理项目由专科对应病区护理人员完成的项目归属问题等。所幸医院业务系统对于一条医嘱的部门字段分别有:医嘱所在部门、医嘱收益部门、医嘱执行部门等,而在绩效系统中也能细分到将每一个项目针对不同科室设置不同的分配模式。

对于成本的计算,我发现还有很多需要改善的地方。在接手医院绩效奖金核算任务时,我曾逐步梳理成本单元,上线了后勤智能化系统,将医疗废弃物成本从之前的按床位分摊转为直接按重量核算,但水电部分依然只对接到核算单元;对接了仓库系统,将领用成本直接到核算单元;对接了人事及医务系统(排班),将考勤与工资成本直接到核算单元;对接了DRGs系统,自动提取CMI值校正绩效数据。即便如此,目前医院基本以核算单元为单位计算成本,无法精准到患者,因而治疗组的成本摊分只能采用“床日+收入”的方式。

建立数据模型,设置成本定额,差异化计算成本

根据医院2022年的管理目标,运营管理的重点在于成本管控。为计算各科室成本定额,在建立数据模型时,我同样遇到了数据问题。在《绿色环保系列之医疗废弃物减量奖励方案》和《耗材成本控制方案》的制定过程中,成本计算的时间节点、数据采集的精准度都受到了考验。

例如,根据核算单元性质,医院对医疗废弃物设置三种考核指标:病区按每床日设置医疗废弃物重量定额,门诊单元按每100门诊人次设置医疗废弃物重量定额,而医技、医辅及平台科室按万元收入设置医疗废弃物重量定额,可按月度进行差异成本计算。但之后我们发现,每当遇到节假日等床位使用率过低的月份,超额情况严重。因为每个核算单元都有一个重量与床日临界值,需要增加年度总重量合计进行矫正。

又如,在测算耗材成本时,因为领用与使用耗材的时间和部门错位,制定耗材定额时考虑采用领用+摊分合计,并且建议采用区间定额(上限、下限)而非单一定额,时间上采用季度核算,展示时采用当季月度累计(如:1月显示1月,2月显示1月+2月,3月显示1月+2月+3月,4月显示4月)。另外,手术科室还需考虑手术率变化时耗材定额的矫正,以及执行定额时不同科室医护承担的比例差异,这些都需要数据测算作为依据。

设计激励方案,精准计算个人工作量

在设计《门诊专家绩效方案》《节假日门诊绩效》以及《跨院区协助激励方案》时,我在个人工作量的统计中同样碰到了时间点和数据采集点问题。

例如:拆分平时专家时段和节假日时段,均次费用考核中是否拆分不同时段、不同处方类型(门诊特殊病种是否单列、国家谈判药物是否排除)?节假日是否结合排班(排除节假日时段只就诊1-2个患者时,是否享受出诊半天100元的保底政策)?

如果在制定方案时没有对这些问题进行明确定义,方案落地时的数据采集将是一大考验。

感想:医院运营部门需要复合型人才

近几年,推动医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平提高的政策频发:《关于加强公立医院运营管理的指导意见》明确了医院运营的内涵;《公立医院运营管理信息化功能指引》(以下简称《指引》)明确了医院运营信息化应如何落地。不过,《指引》虽然明确了数据源的重要性,并没有给出每个数据源的具体采集方式和方法,还需要各医疗机构在实践中逐步摸索对接模式。

医院业务系统中的数据多种多样,要保证数据的准确性和数据的正确应用却非易事。因为数据来源于业务、服务于管理,但只有与切身利益相关的数据,才会有人关注并且提出疑问。而从质疑中发现问题,才能推动数据采集模式的改革,从而提高数据的可用性。

现在不少医院响应国家要求加强医院运营管理,纷纷成立运营部、运营管理科等相关部门,《关于加强公立医院运营管理的指导意见》指出应配备具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景人员,而科室带头人更需要复合型人才:既懂得财务,也懂得信息,更懂医院流程。

如果你是从信息转岗到运营,则需要改变自己,从“懂运营管理的IT人”变为“懂IT的运营管理者”。

【作者简介】

陆慧菁,广州医科大学附属第二医院运营办主任,曾任广医二院信息科科长,高级工程师。

担任广东省健康医疗大数据标准工作组组长、广东省医院协会医院信息化专业委员会副主任委员、广东省医学会互联网医疗分会副主任委员、广东省计算机信息网络安全协会医疗专业委员会副主任委员、广东省全民健康信息化咨询专家,受聘为《广州市数字经济促进条例》起草咨询专家。

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【责任编辑:陈曦】

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