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陆慧菁:医院运营管理是业务、资源、分配三者不断循环

来源:HIT专家网      作者:张明飞 根据录音整理

“医院是特殊的民生领域,很多事情无法完全以经济规律来看待或评判。医院运营面临诸多问题,如何体现医护人员劳动价值、扶持科室发展、国家绩效指标提高、如何调整优势学科与医疗服务收入占比不一致等,需要通过合理有效的运营管理手段进行支撑。”

近期,在CHIMA大讲堂《医院运营管理信息化》公益直播活动上,广州医科大学附属第二医院(以下简称“广医二院”)运营办公室主任陆慧菁谈道。通过数据说话,充分利用数据支撑全院运营的调优决策,正是曾经长期在医院信息部门工作的陆慧菁主任的一大优势。

“医院运营管理是业务、资源、分配三者不断循环的过程。”陆慧菁认为,通过调整收入结构、优化资源配置和绩效改革,形成业务、资源、分配的良性循环,才能促使医院运营效益呈螺旋式上升。

广州医科大学附属第二医院运营办公室主任 陆慧菁

调整科室和病种收入结构,优化业务开展

当下,医院发展定位一般分为三种:其一是集团式发展,收购其他医院扩大规模,注重品牌效应,主要是省市高水平医院和地级市龙头医院;其二是专科特色发展,注重亚专科发展和增加门诊点,大多是专科医院和大专科小综合医院;其三是混合模式发展,注重不同分院不同定位以及扩大强势学科影响,多院区的综合医院一般采用这种定位。

陆慧菁表示,在医院发展刚刚经历的“黄金十年”,做大规模,“蛋糕”自然变大;而今后五年,面对医保支付改革和高质量发展要求,则应当精细化管理,从数据中发现问题,调整出利润。

通过观察广医二院月均总收入排名、人均月均医疗服务收入排名两张数据表单,发现总收入排名前十五的科室中有十一个科室的医疗服务占比低于医疗平均医疗服务收入占比,而且人均月均医疗服务收入排名前十的科室与市面上的专科医院高度重合。陆慧菁认为,学科的医疗服务收入有一定的基准值,综合医院的医疗服务收入占比确实不及专科医院,但是通过调整收入结构,利用学科优势有可能实现“超车”。

“调整收入结构不外乎两种做法。”陆慧菁介绍,一种方法是对于占有较多资源但医疗服务收入占比不高的学科,可发展亚专科,利用病种调整收入结构;另一种方法是对于医疗服务收入较高但医院没有重点投入的科室,可适当加大资源投入。“此外,还可注重学科间的联系,跨科协作实现共赢。”利用医疗服务收入占比低的优势学科带动医疗服务收入占比高的专科,比如:成立过敏反应中心,下面设置耳鼻喉科的过敏性鼻炎鼻窦炎专病、皮肤科的皮肤瘙痒专病等,借助国家重点学科起到引流作用。

合理管控成本,优化资源配置

“根据医院2022年的管理目标,运营管理的重点在于成本管控。” 陆慧菁认为,医院运营部门应利用过往数据设置目标值,从而达到有效控制临床直接成本的目的,包括人力成本、设备资产投入、耗材成本等。

在耗材管控方面,广医二院通过设置额度区间来进行管控。区间内领用+收入耗材按1计算,当实际耗材低于区间下限1%-5%,成本总额的系数为0.95;低于区间下限5%-10%,成本总额的系数为0.9;低于区间下限10%以上,成本总额的系数为0.8;反之,实际耗材成本超出区间上限1%-5%,成本总额的系数变为1.1;超出区间上限5%-10%,成本总额的系数变为1.2;超出区间上限10%以上,成本总额的系数变为1.3。这也就意味着,在耗材合理使用的前提下,节约就有奖励。据陆慧菁介绍,除每季度常规考核,耗材管控还有年度考核,如考核达标,则返还一整年中多扣除的耗材成本。

在医疗废弃物方面,医院根据核算单元性质设置了三种考核指标:病区按“每床日”、门诊单元按“每100门诊人次”,医技、医辅及平台科室按“万元收入”设置医疗废弃物重量定额。“医疗废弃物处理管控和耗材管控大同小异,都是设定标准、分段进行。”陆慧菁介绍,当实际医疗废弃物重量低于定额的1%-5%,处理单价下调10%,低于5%-10%下调20%,以此类推,最多可下调45%;反之,当实际医疗废弃物重量超出定额1%-5%,处理单价上调10%,超出定额5%-10%上调20%,最多上调50%。“医疗废弃物处理建立了年度核算奖励机制,根据全年度工作量重新核算单元医疗废弃物定额完成情况,可退补对应成本金额,在次年第一个月份绩效中冲减完成。多出来的成本金额,设置医疗废弃物节约奖,奖励给全院节约重量最多的单元和科室。”陆慧菁说到。

在设备更换方面,通过设备净值来确定设备更换的时间,以便医院留出充足资金。陆慧菁介绍,目前广医二院本部专用设备净值占原值30%,番禺院区专用设备净值占原值仅有17%。不难看出,医院设备投入高峰期将在明后年到来。“作为医院运营部门,有责任提醒领导,关注医院资金会用到哪些地方。”

推动绩效改革,优化利润再分配

成本管控是决定医院发展前景的基础,绩效改革是引导科室发展方向的指挥棒。如何引导?陆慧菁介绍了几种措施:提高工作量,提高治疗服务的技术含量和含金量,培养科室可控成本意识等。

目前,广医二院的绩效改革是“医护分计合发”,将医、护、技、平台分开设置核算单元,将医生核算到治疗组,护士核算到护理单元,医技、医辅及平台科室核算到科室,

“要完成如此细致化的绩效改革,离不开信息系统的支持。”陆慧菁表示,医院的信息化程度分为两个维度:“量”与“质”。在绩效改革方案中,“量”包括收入归属数据的精准度、数据来源及核算流程和对接系统数据等,取决于信息系统的数据采集颗粒度;“质”则包括临床科室质控指标系数和AI内涵质控等,取决于信息系统的智能化程度。

在绩效改革过程中,病历质控曾是一大痛点。“我们改变思路,从处罚转为激励。”陆慧菁介绍,病案统计科利用AI质控对出院病历进行全量筛查,根据病历质控合格率计算各治疗组的病历绩效奖金:出现一份乙级病历,质控合格率减少3%,治疗组病历绩效整体减少3%;出现一份丙级病历,质控合格率减少6%,病历绩效整体减少6%;当乙级病历的比例超过10%或丙级病历的比例超过5%,病历绩效归零。“改革之后,治疗组书写病历质量有所提高,病案统计室能够在规定时间内完成所有病历的编码、归档以及质控工作。”

日间手术奖励则是广医二院绩效改革的一大亮点。首先按照患者单次住院医疗服务费用分段设置激励;其次是给予协助科室一定奖励,如每例手术将对病区护理单元、手术室护理单元、麻醉师给予不同程度的奖励。日间手术及日间病房属于单项激励,必须以使用日间手术模块为准,并要求患者于48小时内出院。如因病情变化,患者改为正常住院,则不计算该项奖励,并将患者该次住院的所有费用计入奖金绩效。

为何要对日间手术进行额外奖励?陆慧菁解释道:日间手术患者的在院时间短,必须通过一些术后治疗和出院回访才能保证治疗效果。因此,额外奖励的这部分绩效是为了确保医护人员有足够动力按时、按质完成术后随访追踪,保证医疗质量。

政策性倾斜是绩效改革的关键所在。陆慧菁认为,要在公平、合理进行量化考核的基础上,给予部分科室一定补贴。类似儿科、新生儿等有财政补贴的科室,可以根据政策将补贴提前预支出来作为科室绩效;重症、急症等全院平台,可以直接按床补贴;部分需要特殊扶持的科室,如广医二院感染科长期空出两张床位应急,医院全额支付两张床位的费用补贴到感染科。另外,一些需要特殊发展的科室,医院要在项目上予以政策倾斜。

“绩效改革是持续改进项目。”陆慧菁表示,应根据医院发展战略目标以及医改、医保付费、绩效考核指标等政策需要进行调整。此外,绩效奖励的时间有一定讲究,月度考核“量”、季度考核“质”、年度则更多代表荣誉,激励措施更要具备时效性,切忌“有人喊开始,没人喊结束”。

“医院财务部门注重经济效益、医务管理部门注重医疗质量管理、临床部门注重学科发展及工作量提升,运营部门就相当于纽带,处理好相互之间的联系,才能达到业财融合的目的。”陆慧菁认为,运营管理部门是医院领导身边的智囊团,起到辅助决策的作用,既要研究政策,明确国家新动向,辅助制定医院发展策略;又要能从数据中发现异常,提出有效的运营管理建议。

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【责任编辑:秦勉】

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