专家咨询 | 需求被反复推翻，信息化项目难以按期完工，谁之过？

来源：HIT专家网      作者：硬核课堂

【开栏语】

为更贴近广大医院信息科读者的实际工作所需，HIT专家网开设“专家咨询”专栏。如果您在工作中遇到了不好解决的头疼事、烦心事，欢迎以案例讲述的形式记录下来发给我们，我们将邀请业界专家有针对性地“一事一议”，为您提供解题思路。

【我要咨询】

HIT专家网微信群群友“少年李顺海”：

某三级甲等医院因电子病历出现内容错误在一起医疗纠纷中败诉，之后决定上线电子病历智能化质控管理系统，通过软件自动检查来减少病历文本出现低级错误的概率。

医院信息科对国内几家电子病历质控软件供应商进行了考察，并对各病区进行了调研，之后完成了立项报告的编制。院办公会审批通过了立项报告，决定自筹资金100万元实施该项目，计划工期4个月。

通过公开招标，A公司以最低价60万元成为中标供应商，签订合同后派遣6人项目团队入驻医院。医院信息科派遣3人共同组成项目组，开始项目实施。

项目组用A公司现有产品进行了软件功能培训，各病区派出1-2名医生参与培训，并提出了各自的需求建议。项目组记录了这些建议，分析后生成了需求规格说明书，确定了项目进度计划。项目组安排研发人员开始软件定制开发工作，1个半月后开发完成。期间由于电子病历系统供应商B公司的配合不力，接口开发耽误了2周时间。

随后，项目组召开了项目评审会。参会的临床医生对部分功能提出异议，认为与自己的需求不符，同时又提出了新的需求。1个月后，再次修改的系统仍未通过评审，且部分用户再次修改了自己提出的需求，会上发生了争吵。

项目组的士气受到严重打击，认为已无法按照预定计划完成项目实施。

请问：

1.项目组在哪些环节的处理上存在问题？

2.如果您是医院信息科负责人，将如何组织上述工作的开展？

【专家解题】

薛万国：案例和问题都很好！从医院信息科工作的角度，其作为信息化项目的管理者，应该成为用户与厂商的桥梁和用户需求的管理者，在本项目中我认为其工作存在三方面问题：

首先，在招标环节，就应该将用户需求规格说明书作为招标要求提出来，而不是延后到实施阶段提出，前期工作没做到位就为后续纠纷埋下了隐患。

其次，在实施过程中，信息科作为需求的管控方，对需求把握不准且出现偏差后，没有对用户的定制需求进行评估与把控，导致定制开发延期。

第三，在出现延迟和需求异议后，由于延迟是因电子病历系统厂商不配合以及需求变更所导致，信息科应该与乙方进行沟通，视情作出工期变更。

陈金雄：我觉得首先在系统选型上就出现了问题，这种软件系统产品化难度还是很高的，绝大部分软件功能应该事先就要满足，而不是采购后开发，60万元的项目是很难覆盖成本的。

其次是采购管理，如何能够以合理的价格采购到满足需求的产品，既要避免高价采购，更要防止低价冲标。比如在标书中除了要求功能应标外，最好还要求功能截图等，或者增加解决方案和功能演示等环节。在标书和采购合同中增加惩罚性条件，中标后经测试如果实际功能不能满足应标要求，可以解除合同并赔偿损失等，这样可以减少不满足要求的产品来低价冲标。

第三是需求管理，功能最好按国家标准规范的要求来，适当兼顾医院需求，主要应该是在用户体验等方面做些工作。病历质量管理是用来管医生的，医生肯定是有抵触情绪的，其核心用户应该是医务科和质管科，而非医生。

第四是开发管理，在开发以前，需求管理一定要经过评审和签字画押，而不能仅凭会议纪要就去开发，会议纪要的严谨性和法律效率是不够的。

第五就是集成管理，涉及第三方的接口肯定会产生费用，这些费用到底是甲方支付还是乙方支付，必须要在招标文件和合同中体现出来，同时要把各自的职责明确好，否则很容易产生扯皮。

第六就是沟通协调和领导力的问题，准备再充分的项目，肯定还会存在意外情况和不确定因素，此时沟通协调和领导力就特别重要。

第七就是总的项目管理问题，这类项目最好由质控科（医务科）等职能部门担任项目负责人，信息科主要在技术层面提供支持。当然如果信息科能力很强、很有领导力，也可以。

我最近提出几句话供参考：一句是“采购专业化、治理规范化”；一句是“领导力（管理）就是整合资源来解决不确定性的事情”。全局性的视角、系统化的思维、业务理解、表达与沟通能力、协调和领导力，这些能力都是特别重要的底层能力。

【互动环节】

各位读者，如果您对上述案例与问题有不同看法，欢迎通过“留言”方式告诉我们，期待各位的精彩见解！

如果您也有工作的头疼事、烦心事，不妨参考本文体例，用“案例重现+问题”的方式记录下来，向专家提问吧！

【责任编辑：秦勉】