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专家咨询 | 需求被反复推翻,信息化项目难以按期完工,谁之过?

来源:HIT专家网      作者:硬核课堂

【开栏语】

为更贴近广大医院信息科读者的实际工作所需,HIT专家网开设“专家咨询”专栏。如果您在工作中遇到了不好解决的头疼事、烦心事,欢迎以案例讲述的形式记录下来发给我们,我们将邀请业界专家有针对性地“一事一议”,为您提供解题思路。

【我要咨询】

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某三级甲等医院因电子病历出现内容错误在一起医疗纠纷中败诉,之后决定上线电子病历智能化质控管理系统,通过软件自动检查来减少病历文本出现低级错误的概率。

医院信息科对国内几家电子病历质控软件供应商进行了考察,并对各病区进行了调研,之后完成了立项报告的编制。院办公会审批通过了立项报告,决定自筹资金100万元实施该项目,计划工期4个月。

通过公开招标,A公司以最低价60万元成为中标供应商,签订合同后派遣6人项目团队入驻医院。医院信息科派遣3人共同组成项目组,开始项目实施。

项目组用A公司现有产品进行了软件功能培训,各病区派出1-2名医生参与培训,并提出了各自的需求建议。项目组记录了这些建议,分析后生成了需求规格说明书,确定了项目进度计划。项目组安排研发人员开始软件定制开发工作,1个半月后开发完成。期间由于电子病历系统供应商B公司的配合不力,接口开发耽误了2周时间。

随后,项目组召开了项目评审会。参会的临床医生对部分功能提出异议,认为与自己的需求不符,同时又提出了新的需求。1个月后,再次修改的系统仍未通过评审,且部分用户再次修改了自己提出的需求,会上发生了争吵。

项目组的士气受到严重打击,认为已无法按照预定计划完成项目实施。

请问:

1.项目组在哪些环节的处理上存在问题?

2.如果您是医院信息科负责人,将如何组织上述工作的开展?

【专家解题】

薛万国案例和问题都很好!从医院信息科工作的角度,其作为信息化项目的管理者,应该成为用户与厂商的桥梁和用户需求的管理者,在本项目中我认为其工作存在三方面问题:

首先,在招标环节,就应该将用户需求规格说明书作为招标要求提出来,而不是延后到实施阶段提出,前期工作没做到位就为后续纠纷埋下了隐患。

其次,在实施过程中,信息科作为需求的管控方,对需求把握不准且出现偏差后,没有对用户的定制需求进行评估与把控,导致定制开发延期。

第三,在出现延迟和需求异议后,由于延迟是因电子病历系统厂商不配合以及需求变更所导致,信息科应该与乙方进行沟通,视情作出工期变更。

陈金雄我觉得首先在系统选型上就出现了问题,这种软件系统产品化难度还是很高的,绝大部分软件功能应该事先就要满足,而不是采购后开发,60万元的项目是很难覆盖成本的。

其次是采购管理,如何能够以合理的价格采购到满足需求的产品,既要避免高价采购,更要防止低价冲标。比如在标书中除了要求功能应标外,最好还要求功能截图等,或者增加解决方案和功能演示等环节。在标书和采购合同中增加惩罚性条件,中标后经测试如果实际功能不能满足应标要求,可以解除合同并赔偿损失等,这样可以减少不满足要求的产品来低价冲标。

第三是需求管理,功能最好按国家标准规范的要求来,适当兼顾医院需求,主要应该是在用户体验等方面做些工作。病历质量管理是用来管医生的,医生肯定是有抵触情绪的,其核心用户应该是医务科和质管科,而非医生。

第四是开发管理,在开发以前,需求管理一定要经过评审和签字画押,而不能仅凭会议纪要就去开发,会议纪要的严谨性和法律效率是不够的。

第五就是集成管理,涉及第三方的接口肯定会产生费用,这些费用到底是甲方支付还是乙方支付,必须要在招标文件和合同中体现出来,同时要把各自的职责明确好,否则很容易产生扯皮。

第六就是沟通协调和领导力的问题,准备再充分的项目,肯定还会存在意外情况和不确定因素,此时沟通协调和领导力就特别重要。

第七就是总的项目管理问题,这类项目最好由质控科(医务科)等职能部门担任项目负责人,信息科主要在技术层面提供支持。当然如果信息科能力很强、很有领导力,也可以。

我最近提出几句话供参考:一句是“采购专业化、治理规范化”;一句是“领导力(管理)就是整合资源来解决不确定性的事情”。全局性的视角、系统化的思维、业务理解、表达与沟通能力、协调和领导力,这些能力都是特别重要的底层能力。

【互动环节】

各位读者,如果您对上述案例与问题有不同看法,欢迎通过“留言”方式告诉我们,期待各位的精彩见解!

如果您也有工作的头疼事、烦心事,不妨参考本文体例,用“案例重现+问题”的方式记录下来,向专家提问吧!

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【责任编辑:秦勉】

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