CHIMA2024现场直击 | 医信人吹响医院数字化转型“集结号”

来源：HIT专家网 作者：内容服务部 龚晨 孙婧 李崇铭

“普通科室做的是自己的事，医院信息部门做的是别人的事，这正是医院信息部门与医信人工作的挑战性所在。”这是“医院信息中心主任能力培训班”（医院CIO班）开学第一课中，班主任薛万国老师曾说过的一句话。

5月17日，2024年中国医院信息网络大会（CHIMA2024）在南京拉开序幕。总是在“帮别人做事、帮别人想事”的医信人这一次着重交流的是“医信人自己的事”。

医院数字化转型需“由人主导”转向“系统驱动”

“需要明确，数字化转型不是医院信息系统的转型，而是医疗活动的转型、业务的转型。”在“医疗数字化转型工作实践”分论坛上，解放军总医院信息科主任刘敏超以手术室护士的工作为例，沟通医护人员、麻醉师，协调手术室、器械，甚至联系厂商……这些工作还是由护士主导完成，由线下驱动线上，信息系统只是作为辅助手段。因此，目前的数字化转型是阶段性的、局部的，是借助信息系统“描述”医疗活动，是线下信息的一种记录和镜像。

刘敏超认为，为实现真正的数字化转型，要在数字空间中重构生产系统，通过信息系统来“驱动”现实空间中的特定实体，完成医疗业务活动。“这样，医院信息系统成为医院业务的生产系统，实现医疗活动、医疗资源、医疗流程、知识经验、医疗协同的数字化，由线上驱动线下。”

数字化转型归根到底是医疗业务的转型，需要在全院范围内开展，这不只是医院信息部门的工作，需要医院全体成员的理解、参与和贡献。

数字化转型发展，激活医院新质生产力

“信息化建设是将钱变成系统，而数字化转型是将系统变成钱。”医疗信息化专家、高博医疗集团首席信息顾问陈金雄认为，数字化转型应充分利用信息化建设成果，进一步带动医疗新质生产力的发展，为医疗业务创造更大的效益。

医疗数字化转型主要表现为转临床、转服务、转模式等方面。

第一，作为诊疗业务的核心，医生是医院最具价值的核心资源，如何通过数字化手段让资深专家的价值倍增，这是临床转型的重点议题。在效率提升方面，打通线上线下业务流程，便于医生利用碎片化的时间处理工作，同时为医生带来比PC医生站更好的使用体验。在质量提升方面，以“临床决策舱”为代表的应用整合患者全生命周期数据，直接提供医生最需要的数据，消灭信息盲点，提高医生决策能力。

第二，以患者为中心，服务数字化转型。云端服务充分融入业务环节，实现从“人找服务”到“服务找人”的转变，以及医疗服务的无感化、及时化。“医院提供的服务越来越多，但患者在某一时刻的需求往往只有一个，医疗服务需要精准触达。”

第三，业务模式数字化转型。“数智医疗的连接方式、协同方式、诊疗模式都发生了改变，医院的发展和管理也要随之转变。”陈金雄表示，医疗数据已成为关键的生产资料。数据是新一代信息系统的核心，也是医院数字化转型的重中之重。

建立统一的医院信息系统，究竟难在哪？

在“信息标准与互联互通”分论坛上，解放军总医院医学大数据中心原主任薛万国对医学数据标准，从数据标准的重要性、什么是数据标准、数据标准与数据交换标准的关系以及HL7  CDA、OMOP CDM、I2B2等典型数据标准结构等方面进行了解读。

针对“为何不建立统一的医院信息系统”这一热门话题，薛万国从数据标准层面进行了解释。“统一医院信息系统的数据结构是一个良好的愿望，但面临很多实际困难。”

一是数据结构与信息系统的功能密切相关，统一数据结构的同时，也限制了系统产品的个性化创新。

二是数据结构及标准本质上是对医院业务对象和活动的抽象。不同的设计者、不同的应用场景有不同的认知，在多样化应用的情况下，很难对数据结构取得共识。“没有共识，就没有标准。”

三是数据标准具有稳定性，不能“朝令夕改”。而信息技术与信息化应用快速发展，稳定的标准难以跟上快速发展的需求。

“因此，现实中具有一定通用性的数据标准大部分是交换数据标准，只有少数针对相对单一场景的应用系统数据标准。”

善比喻、善提问，搭建与临床沟通桥梁

在“信息中心管理与实践”分论坛上，佛山市妇幼保健院信息总监马丽明分享了医院信息部门如何做好需求规划与临床沟通的案例与经验。她认为，与临床沟通时不要使用太多的IT专业术语，尽量借助用户能理解的语言进行沟通，要多用比喻。

比如，有用户提出：信息科能否主动上门巡查，预防打印机、电脑等故障的发生？可以回复：就像医生可以主动上门给市民进行体检，但并不能预防感冒、发烧等疾病的发生一样，可以主动巡查，但并不能预防打印机、电脑等故障的发生。

又如，有用户提出：我上月提交的需求申请还没做，为什么他上周才提交，你们就做了？可以回复：需求申请既分先来后到，也分轻重缓急，更需分级诊疗。

再如，有用户提出：我们俩都提交了需求申请，为什么你只做他的，不做我的？可以回复：信息部门处理能力有限，不能满足全部需求，信息化也要“限号”。

在引导需求部门提出具体详细的需求时，医院信息部门要尽量使用开放式提问（如“您有什么不同想法”“为什么会这样”“您打算怎么办”等），适当辅助引导式、探索性、证实性提问，非必要时不使用封闭式提问。

信息开发工程师的培养是医院的“战略任务”

北京大学首钢医院信息中心主任余浩认为，为达到保障业务连续性、提供定制化解决方案、自主可控等方面的目标，有条件的医院需要培养信息开发工程师，并应将其作为一项“战略任务”。信息开发工程师需具备六项基本能力，包括时间管理能力、IT技术能力、执行协作能力、跨界跨域能力、沟通共情能力和持续改进能力。

“以项目建设为抓手，以学习氛围为基础，以绩效激励为引导。”余浩介绍了北京大学首钢医院在信息开发工程师培养方面的经验。他认为，初级阶段就是“跟项目”，适用于刚入职1-2年的信息开发工程师，主要任务是参与已交付运行的项目，熟悉具体医疗业务，并进行手把手教学；中级阶段是“接手项目”，适用于工作3-5年的信息开发工程师，主要任务是在用系统的BUG修复、数据统计分析等，要求能按照给定思路来实现；高级阶段是“独立完成项目”，适用于6-10年以上的信息开发工程师，已成为领域专家，可独立进行系统建设方案设计，同时有能力在预期时间内完成系统研发。

CHIMA2024首日内容精彩纷呈，HIT专家网强烈感受到，医信人不但吹响了医院数字化转型的“集结号”，也对医院信息部门自身的高质量发展提出了新追求。（以上内容未经专家本人确认）

【责任编辑：陈曦 版式：金家潘】