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【陈金雄专栏】论医院CIO领导力建设

来源:HIT专家网    作者:南京军区福州总医院信息中心主任 陈金雄

“我认为,医院CIO领导力建设可以用十个字来总结:战略、资源、团队、流程、文化。”南京军区福州总医院信息中心主任陈金雄在佛山市人口健康信息化领导力建设讲座上总结其多年来的工作经验如是说。

南京军区福州总医院信息中心主任 陈金雄

南京军区福州总医院信息中心主任 陈金雄

近两年来,我主要关注两方面的内容:一是理论研究,即数据化是什么,包括业务模型和模块;二是领导力建设,主要是目标和方法。有好的目标,但是没有好的方法和手段就达不到想要的目标,所以目标和方法都很重要。

医院信息系统复杂  CIO任务艰巨

目前,医院信息系统非常复杂,涉及到方方面面。院长从宏观上把握,而信息中心主任则要把这些事落实,要做到精细化管理。所以,我们面临的任务很艰巨:很多项目需要实施,业务流程需要优化,工作模式需要调整;很多软件需要逐步去完善,许多系统需要集成,大量矛盾需要协调,所有人员需要培训,还有系统上完以后整个的维护成本和工作量都要增加。深感任务非常艰巨,在岗位上很担心、紧张。

在医院信息化建设中,真正重视的是少数,真正不重视的也是少数,大部分是想重视但不知道如何重视,想投入怕失败。这是院长对信息化建设的一个看法。我们搞信息化,要对医院信息化有一个面的分析,不仅要有经费和精力的投入,方法还要得当。

作为医院的CIO、信息中心主管,我们理想的情况是有权、有钱、有自己的团队。但现实是,权和钱不一定够,知识也不一定够,这是目前我们所面临的现状。这是现实,也是普遍的客观情况。但身为CIO,我们责无旁贷,举例说,在同样的体制下,甚至更加优厚的条件,足球是越踢越差,而乒乓球却长盛不衰,说明发展关键在人。体制的改变需要长期的过程,而能力的培养却相对容易。

我们不要去抱怨所处的环境,我们改变不了体制。医院发展,关键在院长;而信息化建设,信息主管则是核心。在其位谋其政,任其职尽其责。CIO能力高低,很大程度上决定了信息化发展的态势。我们只有提升自己的能力,才能为医院信息化建设更好地服务。

CIO是信息化建设的领军人物

CIO作为组织信息化的领军人物,其领导力在很大程度上决定信息化成败。

信息化做到有保障又能正常运转,只可以打60分;做到业务模式以及整个业务流程的整合与优化,可以打80分;能做到业务创新的引领和创造,可以打90分。如果只是简单地保证信息不出问题,并不是我们的要求。作为医院CIO,既要有IT技术的逻辑思维,又要有总结和销售IT价值的能力;既要了解业务的流程,又能够控制质量。

对于前面提到的钱和权不够的问题,我认为还是要看领导力。权利是可以争取的,领导也是可以影响的。所以我提出了“CIO领导力”的概念。我认为,CIO领导力的建设,有目标、找方向、定战略很重要;要制定(关注)流程模式和规划;有效沟通;搭建平台、积累资源;培养人才、构建团队;培育文化和加强组织、协调。

CIO领导力建设:战略、资源、团队、流程、文化

我个人对领导力的理解,用十个字来总结为:战略、资源、团队、流程、文化。要建设领导力,首先要对领导力理解透彻。

1.战略思维

医院信息化一定是围绕医院的发展,CIO要具备战略性思维。一要有国际化理念和视野,要站在国际化的视野来考虑;二是要站在国家行业层面,如:新的医疗体制改革、国家新的健康行业政策;三是要站在单位发展的战略高度,比如医院的职能规划、医院的各项医疗指标等。我们要思考CIO对信息化起到哪些支撑作用;同时也要站在CEO的角度去考虑问题,争取得到更多的支持。

2.注重搭建平台,积累资源

资源很重要,没有一定的资源干不成事,所以要争取经费,取得领导的支持,取得各个科室的支持,包括外部资源的支持等。

3.团队建设

构建团队,培养人才,包括内部人才的规章制度,培育文化。我们要对团队严格要求,明确任务,搭建一个很好的氛围来人尽其才,包括比较合理的架构。

4.制定(关注)流程、模式、规划

建立和优化医院的流程管理体系,牵头负责对关键业务流程的持续优化。负责数据管理和知识管理系统建设,提高知识传承水平;还有一个是规划、实施和管理信息系统,提供复杂的业务分析服务和决策支持服务。

5.文化、素质培养

(1)有效沟通

借一个研究的结果:一件事,从你想说的,所说出来的,到别人想听的,听到的,理解的,接受的,最后是记住的,如果只是一次沟通,只剩下10%-30%。所以引出沟通的问题:我们沟通一次是不够的。沟通的内容是销售IT的价值,即信息化的价值,同时还要有沟通的方式和沟通的技巧。所以,总结成:敢于沟通,善于沟通,反复沟通。

举个例子,医院在建门诊楼的时候,一般智能化方面的工作都是交由基建办,但是建出来不一定满足信息化需求。信息中心在信息化、智能化方面肯定比他们懂,作为CIO该如何处理这样的问题呢?我的做法是,主动找基建办与他们积极沟通。与基建办沟通后,他们在办公会上主动讨论门诊大楼的智能化工作全由信息中心负责,后来整个搬家过程非常顺利。有时候不是权力问题而是在于沟通问题,一开始的决策就很重要。

(2)组织协调

第一要有服务意识,学会换位思考。信息化在医院里一定是为患者服务,为临床一线服务,为管理服务,所以要有好的服务意识。

第二支持与规范。信息化的建设起到了积极的作用,很多科室都有上信息系统的冲动,都想上系统。首先一定要支持他们的积极性,但是要规划好,如果不规划好,各个部门各自为阵营,最后就会导致信息孤岛。若是不支持,又打击其积极性,其中如何拿捏把握,就显得非常重要。所以,既要支持,又要规划,把各个业务部门要上的系统纳入到整个医院信息化的整体规划中去统筹和考虑。

第三,原则性和灵活性,即做事一定要有原则。大事讲原则,小事讲风格。举个例子,综合布线问题,以前装修布线问题是随意给公司布线拉好就可以了,我坚决反对这样的做法,没经过我院信息中心部门同意坚决不给安装。这就是一个原则问题,网络的架构必须经过整体的规划才能达到实际需求。经过几次的坚持,后来大家也意识到此问题的重要性,培养成一遇到布线问题一定是先找到相关部门的意识。所以说原则问题要坚持。

注重工作技巧

1. 信心与耐心

信心是成功做好一件事的前提。做事本身没有信心的话很难做好,同时肯定会遇到很多矛盾和困难,所以一定要有耐心。如果没有耐心就会产生急躁的情绪,容易产生一些矛盾。

2.时刻准备着

工作过程中一定会遇到很多困难和紧急突发情况,一定要做好准备,做到能够快速拿出解决方案,并且能很快地见到成效。有效解决好问题,也比较容易取得领导的信任和支持。

3.分清主次

我们在做事情的时候会遇到很多问题,但是要分清楚紧急的、重要的和发展的。紧急的事要马上解决的,例如影响到整个系统运转的事,一定要及时处理。重要的事不紧急,但是对医院的发展还是很重要的,也不能忽视。“发展的”即眼前看来不重要,但是一定要有战略性的目光。

4.系统开发到实现——我们共同的孩子

一个好的系统,不管是开发的角度还是应用的角度,都是我们IT部门、信息部门和业务部门共同努力才能成长起来的。在我院搞护理系统的时候,我们信息部召集一些护士长跟我们科室讨论,我当时有感而发,这个护理系统从开发到落地都是我们“一起生的孩子”。

这个“一起生的孩子”有两层含义:一是一个好的系统,从开发到落地,必须是IT部门和业务部门共同努力才能把这个孩子生的出来;二是这个孩子生出来,会有缺点、犯错误,但不能因此而扔掉,我们要抚养它、培育它、支持它。一套信息系统,从开发到上平台,一开始不会很顺利,肯定还存在小的问题,我们也不能因此而放弃,而是大家一起努力去将他完善。

5.“勿以善小而不为”

我们除了搞大的系统,还要关注细节。比如某项业务,一个10秒处理完,一个12秒处理完,相差两秒,对病人来说,一分钟差一笔,60分钟差60笔,一个上午差240笔,一个小小流程的改进就有很大的影响。更何况我们是经营管理系统,更要关注细节,能一次处理完的事就不要分两次,一个小的细节处理好了,整个系统的效率也就提升了。

6.纳管理于服务中

医药管理搞信息化,要做到心中没有表单。搞护理信息化千万不能只是为了解决护理维数的问题。而是通过模型,自然形成表单。这是典型的纳管理于服务中。

7.创造客户需求

现在,不管是搞软件的公司、企业还是医院的信息中心,对需求分析有一个误解,只限于满足客户提出的需求。很多时候,客户对他的需求本身并不敏感,可以说是似懂非懂的,我们一定要把客户潜在的需求给挖出来。

要透过现象看本质,要把客户需求背后真正的本质需求给挖出来。例如客户要求做报表,不能就只是按照客户的需求去做,还要了解客户做这个报表的目的是什么?要解决的问题是什么?有没有更好的办法来达到这个目的?所以我们要创造客户需求,透过现象看本质,不能仅仅是满足客户需求,而是创造需求。

(以上内容来源于陈金雄在佛山市人口健康信息化领导力建设讲座上的专题演讲,由HIT专家网记者陈翠翠根据现场录音整理。)

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评论 1

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  1. #1

    说的非常到位,我增加两个字“协调”,科室间的沟通协调太重要了

    郝尚永8年前 (2014-06-09)


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