【任连仲专栏】导致滑铁卢工程的五种症状

原解放军总医院计算机室主任        任连仲

计算机信息管理是一专门学科，这本是不容置疑的，可是当前信息化建设中主管们的种种表现、系统建设上出现的种种教训，不能不让人重新强调这一点。

目前，行业内很多信息化工程项目，由于不尊重计算机信息管理这门科学，不按照信息管理学科规律行事，造成了大量的不应有的损失。比如，由于需求分析不到位、全盘规划不恰当，整体设计不合理，致使很多单位或地区重又建设了很多单项功能或单线系统，重又形成“新的孤岛”，造成很多“短命工程”、“浪费型工程”、“烂尾工程”，实质上是“滑铁卢工程”；或只是由于实施过程中急于求成，造成了很多“鸡肋工程”，让后人不得已再做不必要的“折腾”。这样的事例已经屡见不鲜。

为什么出现很多这样的令人痛心的案例？重要原因之一便是信息化主管领导没有把信息管理当作一门科学看待，没有遵循这个专门科学的给出的规律办事所致。我们先列举一些不按学科规律办事的种种表现，然后提出我们的建议：

第一种表现是，不重视整体规划。主要表现是：在一个单位内或一个地区内，信息化建设各自为政，谁想建设甚么就建设甚么。引进社会力量时，也是由于没有整体发展规划，缺乏主导或无人主导，基本听从公司的。造成的结果是：走进院内或机关，表面看处处是计算机，再细看，背后是一个个孤岛，业务流程也极不合理，信息化的优越性根本没有发挥出来。也有一些单位或业务部门，只是简单地模仿原有的业务，建设了多条单项业务系统，计算机使用了，可是工作效率没有得到提高。这种情况的存在主要是由于信息化主管不懂得或不重视整体规划，也能可是安排了多个机构、多个层级来抓信息化，而又没有一个全盘规划统领所致。

第二种表现是，认为什么人都可以主管信息化。在不少单位，常常将根本不懂信息化的人安排主抓信息化，人事部们也常常把应该“提升一级”而无处提升的人安排到信息中心做主任。在这样的单位不是出现严重的“瞎指挥”，就是信息化建设成绩平平。

第三种表现是，单位领导亲自来抓信息化，但决策时不知道与有关行家商量，或听不进行家的意见，而是独断专行。在这样的单位，往往是领导者亲自拟定建设项目，亲自选择合作伙伴，亲自选择产品；或者，今天提出这样一件任务，明天又提出那样一件任务，而且要你很短时间拿出结果，弄得任务承担者们无所适从。在这样的单位，信息化建设发生“折腾”是常有的事。在这样单位最苦的是CIO这个角色了。领导在位仅仅几年，可CIO往往是要长期坚持的。

这几年来，领导层都看到信息化重要，没它不行，于是出现领导层争着来抓。领导重视，亲自来抓，这是大好事，不再需要大声疾呼“一把手工程”，恳请“一把手”领导来抓，但这种不按照科学规律办事，却又造成了不必要的麻烦、反复和折腾，这又不是大家所需要的。这样的领导，不但抓不出像样的系统，反而给后人造成很多麻烦，弄不好还会使队伍涣散，使真正想干实事的人才离你而去。

第四种表现是，某些主管领导缺乏正确的业绩观，急于求成。这些领导，急于“建功立业”，要求尽快见到“亮点”。或者有些领导不是自觉地急于求成，而是心中怀有“暴发户”心态，认为什么事情都可以“短平快”。

在这种领导的主持之下，“完成”的工程项目往往夹生，往往不实用，最终或形成“形象工程”，或成为“鸡肋”，造成大量的财力和人力损失。

第五种表现是，把信息管理项目当作硬性工程一样对待，也完全运用“一启动、二部署、三验收”的一套管理手段。认为验收一旦完成，便一切完事。在这些管理者的头脑中不知道任何一个信息化项目，验收通过，只是原定目标初步测试通过，此后还必须一段时间的使用磨合，需要一段时间的继续完善，而且必须安排好长期的运维和运行保障。由于忽略这一规律，常常致使一些项目因得不到后续支持而实用效果不佳。

那么，到底应该怎么对待信息系统工程建设呢？我们认为：

第一是把计算机信息管理也像其他专门学科一样对待，把它当作一门科学，按照它的规律行事。计算机信息管理这门学科有它的基础理论和方法论，从整体设计直到实际应用，都有其一定的规律。其中，最值得强调的是：1）一个好的信息管理系统，一定是技术与业务深度的结合，一定是系统的设计者真正理解了系统的服务对象、实际操作人员、系统管理人员、和各级管理者的真正需求，将技术与业务深度结合而设计出来的。2）任何一个大的信息系统一定要遵循全盘规划、整体设计、分步实施、不断完善、精心运维这样一套建设步骤和运行保障机制。

第二是主管者要树立正确的业绩观。毫无疑问，获得应有业绩是任何一位有志者时刻追求的目标，但应该晓得，任何一个较大的信息管理系统都不可能一朝见效，必须有一个过程，信息化的“化”字本身就包含着过程的意思。在自己操办之下见到实际应用效果当然最好，如果你的任职时间已经不长，如果按照上述规律实实在在办事，可能任期内见不到那么多实际效果，只是为后人打好基础、做好铺垫，这也是重要的业绩。凡做了好事的后人都不会忘记。

第三是选拔和培育高水平的信息化主管。无数的案例证明，一个既熟悉技术又熟悉业务、有较强系统分析能力、且具有较强组织能力的信息化主管（即常说的CIO）主导建设的信息系统，大都是资金运用恰当，系统实用稳定、功能逐渐扩展、生命周期较长，信息化真正表现出了应有的效力。

第四是主管信息化的领导，在某个信息化的阶段、或一个大项目启动之前，一定要制定一个全盘规划，搞一个整体设计，并认真组织好论证和审核。

我们不能要求主管信息化的领导一定是信息化的行家，“外行领导内行”是常有的事，甚至是绝对的事，我们期望的是要善于领导、善于组织、善于听取各方意见、发挥出各方智慧的作用。

反观成功运行的信息系统，无一不是使用资金相对较少，系统长时间稳定、实用，而且功能不断扩展，从未发生反复折腾。总结其经验，最主要的就是上边指出的，领导者重视而且组织有方，有一个得力的CIO。